更新日期：

2020年6月21日

Zara的业务运营和战略：如何以及为何工作

作者:: 乔凡尼

Inditex零售商的商业运营分析

Inditex（Zara）曾经是世界上最大的服装制造商。从1974年开始作为Amancio Ortega Gaona非常卑微的服装店，Inditex多年来一直在稳步增长。2019年，Inditex每年通过85家不同国家的6,300家商店每年制造超过8.4亿的服装。虽然在2020年，因为Covid-19流行病，它关闭了16%的门店，一段时间是每年加入500个店铺。

在2014年访谈中，Inditex发言人讨论了Inditex的显着扩张和对其可持续性的关注：

这取决于客户和需求有多大。我们必须与客户进行对话，向他们学习。我们不是说你一定要拿这个。是你在说。(Slate杂志2014)

事实上，对Inditex产品和设计的需求推动了Inditex的扩张。但是是什么推动了对Inditex产品的需求呢?

虽然没有单一的业务运营占Inditex的成功，但对于上升需求的最重要的可能性促进了Inditex的大规模扩张的巨大扩张，旨在成为其非正统的垂直整合和供应链管理。但是，Inditex会有多于一件事，使其能够在零售服装行业中脱颖而出。在本文中，我们分析了对Inditex的成功至关重要的操作，包括垂直整合，供应链管理，比较优势和竞争，关键的成功因素，战略和哲学。

使命

“通过其商业模式，扎拉旨在为社会的可持续发展和我们互动的环境做出贡献。有趣的是，Zara的（Inditex的）使命陈述这里没有提及衣服 - 无论是直接还是间接的。相反，它介绍了Zara的三个突出部分：大型商业模式，环境和社会。前者呼吁扎拉的独特战略。后两项元素突出了扎拉对环境可持续性的吸引力（如其产品设计和分销的各种举措所证明）和可持续社会。

可持续发展的社会

在西班牙相对挥发的北部进行了构思，也许是“可持续发展社会”中包括在特派团的陈述中，迎接宁静，融合和一般福利的渴望。虽然Zara是成功在其触及的社会中创造更大的一般福利方面，但它可以明确地说，它可能会影响大量的社会。从中国到美国到欧洲到巴西，扎拉达到了巨大不同的文化。鉴于Zara在这些市场的成功，并且知道每笔交易都是自愿从事，可以说Zara至少提供了一个价格，许多产品很多很多。如果这造成了一般福利的增加很难说。

Enviornmently友好

Zara对环境可持续性的承诺是显而易见的。根据Zara的官方网站，所有的Zara门店最近平均减少了20%的用电量。回收家具和装饰的努力，有机生产过程和生物柴油燃料都有助于Zara的环保形象。你可以从下面的表1中看到，Zara的环境意识哲学体现在它的废物管理上。尽管Zara生产的服装数量(蓝色)自2008年以来一直在稳步增长，但工业废料(绿色)却在减少或保持在非常低的水平。

总之，Zara的使命表确实反映了普遍情绪的公司。它强调其与可持续性有关的成本削减策略。尽管如此，Zara的使命表缺乏整体方法，不包括帮助客户在业务环境中理解其使命的重要联系。包括更多关于Zara如何作为服装制造商和零售商的元素，致力于可持续性。

2 + 1运营的战略方法

Zara的使命并没有让读者了解Zara是什么，以及它与其他品牌的区别。这些元素可以统称为Zara的整体商业策略。Zara独特的战略由两个关键组成。

垂直整合

首先，Zara垂直整合。它管理设计，生产，装运，展示，促销，销售和反馈本身，仅依靠外包。这种垂直集成方法使Zara对其运作的方式进行了很大的控制。反过来，Zara利用这种控制在其产品中精确的数据采集和预测，无缝修改和可靠的质量。垂直整合还可以实现Zara产品周期的阶段之间的更流体通信：设计，制造，运输等。这是一种控制优势的一种小子集，Zara具有创建有效供应链的能力明显的优势。

后勤权衡

然而，垂直集成的策略以成本为本。竞争对手可以预订出境国外的工厂空间，以获得更少的金钱，并具有更大的生产保证。Zara在欧洲制造其大部分产品，在那里它更昂贵。

然而，大多数扎拉的销售额都在欧洲。据Zara的官方网站介绍，地理区域的销售展示欧洲66％，亚洲，占20％，美国销售额14％。外包给亚洲需要非常昂贵的运输成本回到其最大的市场。因此，通过在家中保持制造，ZARA环绕这种成本。许多其他服装零售商根本无法复制的东西，因为他们依赖于亚洲的廉价制造业。

通过使生产过程靠近管理中心来控制设计和制造，也使服装质量更高，更易操作。欧洲的工人不仅技能更高，资本设备也更精确。更好的资本设备和更熟练的员工的结合导致更高质量的服装。此外，垂直整合和将生产基地设在靠近市场的地方使Zara能够快速地操纵设计和生产新产品，从而引入Zara的第二重要战略。

产品更换周期

由于Zara在欧洲生产其产品，因此可以非常迅速地改变设计，以适应各种风格的动态需求。这与Zara的闪电快速产品更换密切相关，在行业中无与伦比。快速产品更换为Zara两件事。首先，它使Zara能够快速适应消费者需求，以有意义的方式将自己与需求保持一致。其次，它鼓励客户及时购买，因为今天的特定产品或设计罢工的特定产品或设计可能会被明天的其他东西取代。

产品质量

“在Zara，每次购买都是一个冲动的购买......你正在买衣服，不是因为你爱他们，但因为[他们]可能会在几天内走了。”（Suzy Hansen 2012）虽然此报价确实突出显示ZARA的低库存策略（接下来谈论），其火箭快速的产品更换循环，但它可能会错过ZARA创造体验的标记。也许冲动的购买是Zara商店的常见，也许Zara希望创造这样的环境;但客户不断回归更多Zara产品。因此，这种陈述可能因为情绪通常表明客户很开心而不切实际。许多人报告Zara产品的质量与提供类似的其他人相比，Zara产品的质量非常好，但更昂贵的产品 - 就像Armani，Gucci或Prada。在我们早期探讨时，可能存在一些垂直综合的证据来回归这一主张。

低库存战略

继续前进，虽然垂直整合和产品替代品突出了两种Zara的零售方式的战略和非常独特的方法，但仍有许多其他重点提及的斯塔图斯。也许与快速的产品替换和营业额相关联，让客户认为“我现在需要购买！”是Zara的人工低库存环境。这个想法是低库存会在客户之间创造一种紧迫感。他们认为：“我最好买这件衣服，因为只有两个左手！”或者当产品缺货时，客户必须等待新的出货量，他们认为他们正在等待真正追捧的东西。虽然这相当于像心理诡计，但低库存使Zara能够减少降价事件的数量（“销售”）。

增加边缘和心理疗法

销售额的减少转化为利润的增加。从上面的表3可以看出，Zara折扣的产品数量与其他零售商相比微不足道。如果产品打折是为了消除多余的库存，客户可能会在未来寻求折扣，从而推迟购买。因此，Zara成功地提高了其销售产品的利润率，同时增加了其心理工具清单。但这种多层次的心理游戏真的能提高盈利能力吗?根据最近的数据，答案是肯定的。Zara限制库存，但不以牺牲利润为代价。在图4中，您可以看到4家主要服装零售商在2003年至2007年间的总营收为数十亿美元。在图5中，你可以看到Zara和它最大的竞争对手Gap在同一时期的利润。

Gap的服装销量持续超过Zara。但在盈利能力方面，Zara似乎是决定性的赢家。

关键成功因素

垂直整合似乎是Zara成功的最根本原因，因为它使Zara的许多外围战略得以实施。例如，快速的产品替换周期与垂直整合密切相关。如果供应链单位之间没有密切的沟通，快速的产品更换周期将是不可能的。因此，快速的产品更换周期本身就为其他战略提供了可能。

专有软件和设计流程

Zara使用专有的软件来分析来自世界各地数百家商店的各种潮流。这款专有软件在特殊培训的专业劳动力方面进行了相同的操作，通过在实时编目时，利用ZARA的快速产品替代循环，以何种产品，在多少数量以及哪里。这使Zara能够实现最新的时尚趋势。有趣的是，因为Zara在更多的商店中的设计比其他人更具设计，通常知道它是哪些设计在其竞争对手之前逐渐下降。通过这种方式，Zara真的通过逆转设计，制造，运输，然后向客户提供的通常流动来区分自己;首先把客户送给客户。

战略之间的协同作用

这种Zara能够在为他们犯下之前进行品尝产品的想法也与Zara的低库存策略有关。快速产品更换使Zara能够采样许多不同的设计;然而，低库存允许Zara做到这一点废物。如果其他零售商在没有1）没有1）的情况下尝试Zara的方法，则垂直整合并带来更接近市场的制造和2）减少库存，它们可能会在制造和运输成本增加和过量的库存减少利润时，他们可能会经历盈利损失。为了为Zara，H＆M和Gap的产品介绍的数量介绍，每年将2,000-4,000个新产品推出，而在Zara每年引入大约11,000个新设计。此外，Zara的平均库存持有6天，而在皮质伊斯特在H＆M和94天内为52天。

Zara个人Stratagems之间的协同作用使得竞争对手难以模仿。建立像差距和GUCCI这样的竞争对手必须完全重新发明自己以成功模仿扎拉。似乎只有新人在复制Zara的战略时有一个真正的镜头。尽管如此，Zara的规模仍然让许多来自竞争和许多人扩展到Zara的领土中的许多初创企业。

定位策略

按照Zara的低价高端时尚口号，Zara的选址策略并不缺乏宏伟。“奢侈品牌的零售策略是尽量与Zara等品牌保持距离。Zara的策略是尽可能接近他们”(Suzy Hansen 2012)。Zara要想成功地与奢侈品牌竞争，首先必须让消费者认同自己是奢侈品牌。Zara在这方面的成功或许要归功于其区位战略。Zara的战略是在其所有零售店中展示高级时装，并在其奢侈品牌竞争对手的隔壁做到这一点。例如，在伊斯坦布尔，Zara“可以找到一个街道离卡地亚，爱马仕，香奈儿”，三个非常昂贵的品牌(Suzy Hansen 2012)。Zara也喜欢让自己与众不同，在独特的环境中开店，比如18岁的San Antonio el Real^th萨拉马纳卡世纪修道院;西班牙埃尔切的一家历史悠久的电影院;以及纽约第五大道666号。据报道，后者的价格为3.24亿美元——曼哈顿有史以来最昂贵的一块房地产(Suzy Hansen 2012)。

虽然通过其位置策略Zara并不远离极端费用来投射想要的形象，但Zara没有宣传。Zara的广告仅限于其目录及其在零售店袋上的徽标，用于开展购买的物品。虽然这可能与业务运营可能没有太多的相关性，但分析Zara的广告借给Zara的总体哲学和战略方法的理解。特别是Zara如何利用非常复杂的心理工具进入增加利润。

也许Zara的广告匮乏反映了它想要避开节俭，建立一种质量、奢侈和阶级的光环。更具体地说，Zara可能是在对抗人类的一种自然心理，即认为越昂贵的衣服就越有质量和声望。他们的产品比奢侈品竞争对手便宜，但他们希望客户觉得他们得到的产品一点也不差，也很豪华。最后，尽管Zara在房地产投资方面很宏大，但它同样是有选择性的。Zara只考虑对其产品有强劲需求的市场。进入市场之前的考虑因素包括当地税收、政治条件、关税、当地竞争对手、需求、地点、法规和供应链。

权衡

Zara确实遥遥领先于它的许多竞争对手，并且以一种独特的方式处理零售时尚。然而，它的一些策略也有不足之处。例如，低库存无法满足对产品的高需求。虽然Zara通过增加生产来快速响应需求，但它无法在短时间内满足高需求。有时，对各种时尚产品的高需求会很快下降。在Zara，这种抛物线式的需求往往会导致利润损失。

高产品替换率也有风险。虽然多种产品在确定趋势和根据需求调整设计方面很有用，但有时产品可能会相互蚕食。换句话说，推出一种新产品可能会限制另一种产品的成功，否则该产品会做得很好。

如何降低风险

对Zara来说，他们的策略是相当成功的。然而，为了减少上述风险，Zara可能会考虑采用新技术来预测抛物线需求。例如，将不同产品与相似产品在同一季节周期内的销售比率相结合的算法可以产生警告，使Zara能够在达到高峰需求之前调整生产。以一种主动的方式，已经在Zara实现的技术可以扩展到连接初步数据点并提供预测。

此外，Zara的垂直综合方法很好地专注于靠近其市场的制造，设计和供应链。然而，随着Zara成长其国际存在，需要更复杂的分销中心将急剧增加。他们必须将缩放市场的好处重视扩展市场的益处，其中的前景失去了使他们这样做的一些战略优势。由于Zara仅在西班牙拥有一个大型配送中心，在短时间内将需要世界各地的更多配送中心，特别是如果他们每年以500家商店的速度继续扩大。

结论

Zara的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)以其隐遁的个性和对媒体的厌恶而闻名。他为自己的工作和自己培养的公司感到自豪。在Zara的成功下，高纳成为了世界上第三富有的人。但高娜是谦逊的。在某种程度上，Zara的做法反映了高娜的性格。它做事情的方式不同，因此非常成功。但Zara不像其他零售商那样被动。它仔细考虑了自己的战略，并采取了长期策略。

当然，Zara提供了一个美丽的案例，分析了有趣的战略和商业运作，以及后者如何对深远的成功至关重要。

参考

Ferdows, K.， M.A. Lewis, J.A.D. Machuca, 2004年。“快速的满足”。哈佛商业评论, 82 (11)

托马斯•弗里德曼(2006)。世界是平的。纽约：弗拉尔，斯特鲁斯和Giroux。p。154. ISBN 978-0-374-29279-9。

《卫报》2012年6月3日http://www.guardian.co.uk/business/2012/jun/03/zara-bucks-spanish-echomic-gloom.

汉森,苏西。“Zara是如何成长为世界上最大的时装零售商的。”纽约时报。《纽约时报》，2012年11月10日。2014年5月7日。

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"有毒的线索:时尚大缝合"第15和24页。绿色和平组织，2012年11月20日

扎拉：以快速方式夺取领先，《商业周刊》，2006年4月4日

Zara，2001年6月15日的西班牙成功案例

“Zara以疯狂的速度将新鲜的款式带进商店。”他们是怎么做到的?”Slate杂志。n.p.， n.d. Web. 2014年5月7日。