去卡内基音乐厅:练习解决问题
他是一名有25年陆军作战经验的老兵，曾在美国陆军高级军事研究学院艾森豪威尔学院(Eisenhower School of Economics)和战略学院(Army School of Advanced Military Studies)学习经济学。
纽约卡内基音乐厅
FJG的问题分类模型
”你怎么去卡内基音乐厅吗?实践-无名音乐家
几乎我们在生活中所做的一切都是解决问题和做出决定。我的意思是，考虑一下。我们经常看一些问题，决定如何处理它。我们在压力下做出了许多决策，并且很少有时间彻底思考。因此，我们立即查找以前工作的解决方案。但这种方法让我们陷入了一个循环的圈子，同样的解决方案一遍又一遍地解决了相同的解决方案。但是如果问题的性质发生了变化，怎么办？一个人的解决方案将不可避免地失去效果，可能发生在最糟糕的时间里。因此，使用有组织的方法来了解问题并最终解决它是有用的。我们需要做的第一件事就是确定问题所在。
定义和框架问题
在里面7种有效人的习惯， Stephen R. Covey的第五个习惯是:寻找第一个明白。”了解问题是至关重要的，因为它只是让我们了解我们需要解决的问题。我们许多人都浪费了解决错误问题的宝贵时间。我们很少有人可以承担这种没收的时间。因此，开始的好方法是使用一个简单的清单，其中一个人可以问简要介绍洞察力的问题。
- 我们面临的问题是什么?
- 你看到或感觉到什么让你觉得有问题?
- 是否存在我可以指出的问题的表现？
- 什么时候发生，又是如何发生的?
- 发生在哪里，发生在谁身上?
- 为什么会发生这种情况?
基于上述问题，人们需要准备一个问题陈述，以作为精致理解和重点解决问题分析的发射点。一个简单但有效的问题声明格式的示例是5 WS：谁，什么，何时，何时，以及原因。这样的声明PEG问题及其框架虽然有时是原始的，但可以扩大我们对问题的理解。
分类问题
控制二分法是一个重要的哲学和心理学概念。它是一种解决问题的工具，可以确定一个人成功应对生活中的挑战所需要的方式。首先，你要确定你能控制的因素。然后是一些你无法控制，但你可以影响的因素。最后，一个人识别出那些他既不能控制也不能影响的东西，迫使他相应地去适应。同样地，我们也必须从长远的角度看待问题，才能知道自己能完成什么，不能完成什么。这可以让人把精力和努力集中在他们将产生最大影响的地方。
一种方法是使用作者创建的问题分类模型，通过关联影响和重要性来分类所面临的问题。
该模型显示四个类别象限和两个坐标轴。y轴显示对问题的影响程度(从低到高)，x轴显示重要性程度和/或优先级。每个象限根据问题的影响和重要程度，表示问题所属的类别。
第一类是忽略。在这个象限中，一个问题的重要性较低，我们不想在它上面浪费太多精力。因此，在可预见的未来，它被忽视了，实际上被当作悬案提起诉讼。
第二类是Harvest。如果时间允许，这种类型的问题可以被分析和解决，如果高优先级的问题没有出现。这一象限的问题必须保持积极，审查，并在可能的情况下解决。挑战在于，如果这些问题被忽视太久，它们就会堆积起来，而且它们的质量和速度会成为更大的问题，从而在更大范围内阻碍进展。
III类是解决的。这些是我们可以和需要解决的高度重要/优先级问题。在这种情况下，个人或本组织拥有以有效方式解决问题的先决条件技能。
第IV类是管理。会有一些关键问题需要解决，但这些问题太复杂、太动态，需要时间来解决。
找到解决方案
既然我们已经框定了问题并对问题进行了分类，现在就开始确定解决问题的行动路线(COA)。我们在考虑最佳行动方针时，应考虑以下几点:
- 哪个COA最有可能长期解决这个问题?
- 哪一个COA是最可行的，可接受的，适合现在完成?
- 与每个COA相关的风险是什么?
在这一点上，了解一个领导者如何最好地与他的团队和信任的顾问沟通，以获得反馈，并为特定问题创建一套解决方案是很有用的。产生有效反馈和COA开发的三种方式是头脑风暴、倡导和询问。
我们都知道头脑风暴是如何收集尽可能多的想法，然后筛选它们以找到最好的想法。当你把一群同伴放在一起，在没有高层领导在场的情况下畅所欲言时，这种方法效果最好。另两种方式是倡导和探究。
在宣传中，每个成员直接指出他/她的意见。虽然它允许所有的玩家知道其他人的位置是什么，但它不允许在彼此的询问很小的询问。这个过程，如果没有仔细监督，可能会导致一个特定地位的完全倡导，因为它可能会觉得指定的团体领导人正在推动他的议程并希望将那些反对这一提议的团队中的那些。
另一方面，查询尝试通过使用问题来创建一个更级别的播放字段来刷新有关问题的信息。它允许每个人通过对问题的回答来挑战问题。这种方法可以允许更多的参与，因为它倾向于造成分享和对话的气氛。
最后一个方法可以称为混合方法。这是领导者将倡导和探究的最佳方面结合到解决问题的话语中去的地方。
回答问题陈述
早些时候，我们谈到了创建一个问题陈述来允许我们开始分析，为创建解决问题的行动路线打开了大门。现在，我们需要开发一个程序来响应我们的问题陈述。一种有用的方法是作者推荐的七个步骤的解决方案。
- 重申这个问题。这是确保解决正确问题的最后一次。
- 起点;我们在哪儿。
- 以行动方针为基础的预期终点。可能不止一个。
- 为什么我们解决问题很重要？理论下调问题是什么？
- 数据告诉我们什么?我们得出结论的指标是什么?
- 目前只是事实分析。永远不要弯曲数据以讲述偏见的意见。让数据本身说话。
- 提出推荐。
Observe-orient-decide-act
到目前为止，我们最后一件事要做John Boyd的OODA循环循环，观察 - 东方决定 - 行动;我们需要行动，做出决定。目标是一个大胆、明智的决定。然而，有时在所有想要的信息到来之前，一个决定是必要的。做决定是至关重要的，因为没有什么比太晚更糟糕的了。
用飞行员的话说，飞机不会自己飞。指挥飞行员必须驾驶飞机，不能接受自己是飞机的乘客，因此他/她招致了危险。采取指挥和控制，要果断。这是一个成功领导者的基本能力。
随着你的行动计划，一个人必须记住一些重要的事情。
- 仔细考虑你期望看到的指标。“当我们解决问题时，情况会是什么样子?”
- 应该采取哪些步骤在可接受的时间内实施最佳替代方案。时间不是朋友。
- 你将如何监督计划的执行?
- 你需要什么资源?
- 谁负责，他们有必要的当局吗？
- 沟通，沟通和沟通。
- 别忘了，总有别的事要做。你需要保持警惕。注意问题，就像幼儿园一样，没有什么会让你感到意外。
最终，领导者必须得到结果。如果一个人想要订婚和结果驱动的团队，愿景，指导和动机必须与挑战相匹配。这允许整个组织的团队成员以定量和定性方式体现领导，其中所有人都集中在理解和最大化人际关系技巧的同时。所以，让问题来，争取解决它们并每天都更好地变得更好。请记住，我们需要练习进入卡内基大厅。
©2019 Fernando Guadalupe JR
