更新日期:

戴尔的竞争优势和战略

柯尔特是一名市场分析师和自由撰稿人,他一直对研究企业以帮助告知他人很感兴趣。

继续阅读,了解戴尔的竞争优势和战略。

继续阅读,了解戴尔的竞争优势和战略。

2013年,戴尔在《财富》全球500强(全球最大的跨国公司)中排名第165位。自成立以来,公司稳步发展,已成为世界上最大的跨国公司之一。作为市场领先者,2012年惠普(Hewlett Packard)和联想(Lenovo)之后,惠普从第一名跌至第三名。这篇文章试图详细说明它是如何在21世纪初取得最初的成功,以及为什么它最终在20世纪末衰落。

该报告描述了戴尔成功的直销商业模式、卓越的供应链管理以及其最初竞争优势的其他来源。戴尔的选择在其制造工厂的运营和决定外包业务也进行了讨论。

最后,解释了戴尔作为领先个人电脑制造商的衰落和失去竞争优势的原因。该报告总结了戴尔可能采取的策略,以恢复其竞争优势。

你知道吗?

迈克尔·戴尔(Michael Dell)第一次进入计算机世界是在他7岁的时候,当时他拥有了自己的第一台电脑——由伟大的史蒂夫·沃兹尼亚克(Steven Wozniak)设计的Apple II。现在,苹果已经成长为戴尔最大的竞争对手之一。

用信息替换库存

用信息替换库存是一种供应链管理概念,旨在通过使用信息来管理和减少库存。关键是拥有适量的库存,以满足供需而不会影响服务水平。

用信息取代库存可以实现精益和灵活的供应:最小的库存水平仍然足够灵活,可以适应供求变化。这有助于降低成本。

拥有大量库存可以起到缓冲作用,防止供应链中的不确定性。这是因为供应和需求是难以预测和受变化的。然而,过剩库存不是一种资产,事实上它被认为是一种负债。由于缺乏可用信息,这些不确定性占供应链成本的60%。

因此,可以访问重要信息(例如,市场趋势,销售数据等)可以改善预测和规划。例如,3M加拿大实施I2工厂策划者和供应链规范软件解决方案已重新奖励。软件解决方案提供有关需求变化和市场的有价值的实时信息。从那时起,规划和调度生产率增加了20%,库存减少了23%。

通过战略性地利用信息,例如它的基于互联网的订购系统,可以向供应商更新最新的需求趋势,戴尔能够完善需求和供应之间的平衡。它的库存减少到只有三天的价值,这是行业中最低的。

戴尔的初始竞争优势

作为一家跨国企业,戴尔在执行其全球战略方面非常有能力,使公司成为2000年代上半年无与伦比的竞争优势。

戴尔最初的竞争优势的一个来源可以归因于其着名的直接销售和按秩序的方法。这种即时(JIT)策略允许它在行业中的库存水平最低。减少过量的库存提供戴尔,随着元件成本在电子行业每周贬值高达1%的价格,具有显着的成本优势。直接销售也允许戴尔绕过批发商和零售商等中间人,即使进一步降低成本。此外,戴尔提供可定制的选项,被证明是以客户为中心的和有吸引力的。

戴尔的全球200家供应商可以获得自动化的实时信息,比如不同零部件的需求趋势和销量预期。这种与供应商的密切关系和直销模式使戴尔能够很好地平衡供求关系。

戴尔在许多不同的国外市场中进行全球的业务运营。戴尔戴尔的国际化的动机之一是保护物资并获得低成本因素。戴尔位于世界各地的制造厂,寻求特定于劳动力成本和高生产率的劳动力等地点特定的优势。制造业务也靠近重要的区域市场,以最大限度地减少购买和交付之间的延迟。戴尔选择的地方确实以初步的竞争优势武装了它。

戴尔的全球制造工厂

为什么戴尔选择将其制造工厂设在特定的地理位置?

Bartlett和Beamish(2011)确定了跨国公司成功实现业务国际化必须满足的三个条件。其中一个条件是,外国市场必须提供特定地点的优势。戴尔在巴西、中国、印度、爱尔兰、马来西亚和波兰设有制造工厂,这为戴尔提供了这些优势。

一些优势是较低的劳动力成本和高效率的劳动力。例如,马来西亚的劳动力成本低于邻国新加坡,但劳动力质量仍然相对较高。当戴尔在马来西亚建立制造业务时,它获得了5年的100%免税,这是马来西亚政府吸引投资的一项举措。

下一个优势是靠近重要市场。戴尔选择将其制造工厂设在靠近这些区域市场的地方,以更好地进入市场,降低运输成本,并提高交付的响应能力。戴尔在印度的成功归功于其在印度的制造工厂,这缩短了50%的交货时间,并显著提高了销售额。在过去,印度的客户需要等待长达一个月的时间才能拿到他们在马来西亚制造的电脑。

然而,这种选址并非没有缺点。把制造业务设在美国以外也有一些不利之处。Bartlett和Beamish(2011)将距离和外来性的责任确定为两个不利因素。一般来说,与国内市场的距离越大,开展业务的难度就越大。

具体来说,文化、信仰、语言、政治环境和基础设施的差异可能会影响戴尔的全球供应链。地理上的距离使得控制制造业务更加困难。2007年2月,丰田的主要供应商之一爱新精木的一家工厂发生了一场大火。危机导致丰田损失了7万辆汽车和1600亿日元的收入。然而,由于相似的文化、信仰和邻近的制造业务,在当地企业的帮助下,恢复工作非常快。如果这样的事故发生在戴尔的全球制造工厂,造成供应链中断,后果将是灾难性的。由于距离和外国的责任,恢复也很困难。

外包制造业

外包制造PC组件的主要原因之一是能够选择良好的部件和供应商,而不是不必生成自己。Michael Dell once said in an interview, “If you’ve got a race with 20 players all vying to make the fastest graphics chip in the world, do you want to be the twenty-first horse, or do you want to evaluate the field of 20 and pick the best one?” Dell’s strategy was to build good relationships with its global network of suppliers rather than manufacture components of their own.

外包可以让戴尔专注于自身的竞争力,比如管理高效的供应链、客户服务、新产品的研发等。

戴尔前副总裁Louise O 'Brien强调,戴尔的主要业务是个人电脑,不应放弃其生产能力。自从戴尔公司成立以来,它一直外包零部件的制造,而不是最终组装本身。戴尔不想将其制造业务完全外包,以防止无意中产生竞争对手。外包通常被描述为容易复制,它提供的竞争优势是不可持续的。外包只有在与其他供应链活动分离的情况下才可行,而这正是戴尔试图实现的目标。

戴尔如何作为领先的全球PC制造商失去排名

台式电脑曾是戴尔的重点,但在2000年代末,它被便携式电脑等替代产品所取代。戴尔的制造和直销模式并不适合便携式个人电脑市场。消费者更喜欢在零售店购买笔记本电脑,这样他们就可以看到和感受到设计。此外,竞争对手开始重组努力,并显著改善了他们的业务模式。台式电脑的衰落是戴尔失去全球领先个人电脑制造商地位的主要原因之一。

戴尔的主要竞争对手,如惠普、苹果、宏碁、联想等,在知识时代更加注重世界范围内的创新和学习。知识作为竞争优势的源泉,使这些跨国公司在市场份额上超过戴尔。他们能够做到这一点,因为他们完全外包了制造业务。然而,戴尔仍然受到其只外包零部件的决定的限制,并希望拥有对最终组装的完全控制权。苹果公司(Apple)就是一个明显的例子,它凭借iMac和MacBook Pro等创新产品在2006年超过了戴尔的市值。

竞争对手的交叉合作和进入国外市场,导致戴尔排名下滑。例如,联想在2005年5月收购IBM的个人电脑部门,对包括戴尔在内的全球个人电脑制造商产生了重大影响。联想一夜之间成为全球第三大个人电脑公司,进入了中国以外的海外市场。

持续竞争优势战略

戴尔承诺解决其市场份额损失的战略和措施很多。例如,它通过销售零售渠道和推出的笔记本电脑和上网本,减少了对直接销售的依赖。

Bartlett和Beamish(2011)描述了跨国公司可以用来应对挑战、维护全球主导地位、挑战全球领导者和保护国内利基市场的三种战略方法。

在竞争激烈的个人电脑市场,戴尔被迫开发新的能力,如通过零售渠道销售和追赶竞争对手的新产品。然而,这样做侵蚀了它的核心竞争力。相反,戴尔应该保护和加强他们现有的能力,而不是开发新的能力。

戴尔可以通过采取额外的步骤来改善其客户服务。例如,它为2013年4月推出了客户的礼宾服务,为客户提供个性化和远程服务。戴尔可以通过使用社交媒体来提高其直接销售模型来提高其直接销售模型来提高销售的方法。

戴尔以其直销模式而闻名,该模式提供了大量的可定制性。利用这一优势,它可以通过为客户提供更多的在线定制选项来更深入地挖掘这个利基市场。例如,戴尔在2006年收购Alienware,使其得以进入高利润但利基的pc游戏市场。PC游戏联盟报告称,2012年PC游戏产业的收入达到了创纪录的68亿美元。

戴尔可以努力保护其国内的利基市场,并保护其竞争对手的全球优势。通过响应当地需求,戴尔可以重塑其个人电脑,以适应消费者的口味。

为了抵消竞争对手的优势,戴尔可以采用防御性策略,如游说改变和援助。2007年,戴尔游说印度政府降低其个人电脑税。最后,它还可以与其他全球跨国公司合并或合资。例如,它与竞争对手之一EMC建立了合作伙伴关系,导致中档和入门级存储产品的销售额超过10亿美元。

结论

对个人电脑行业的预测是黯淡的,IDC预计个人电脑的销售至少会持续到2017年。智能手机和平板电脑等新产品的出现正在超越个人电脑。

这对戴尔的业务的影响是巨大的,戴尔恢复竞争优势变得更加重要。戴尔面临着一项艰巨的任务,那就是要赶上技术的快速变化和竞争对手不断发展的战略。

由于依赖直销模式和传统的商业策略,戴尔未能获得持续的竞争优势。像它的竞争对手一样,它必须在学习和创新上投入更多的努力。它还应发展其全球战略,如响应当地需要和采取其他跨国战略。

戴尔在个人电脑行业的兴衰,向自己发出了一个重要的信息和提醒:由不断变化驱动的持续竞争优势,对公司的未来至关重要。

参考文献

Hill CWL,Cronk T,Wickramasekera r,2011年,全球商业今天:亚太版,'恢复戴尔的竞争优势',PP 531-34,麦格劳山,悉尼。

《跨国管理:文本、案例与解读》,《管理科学》,2011年第1期

据作者所知,这篇文章准确而真实。内容仅供信息或娱乐用途,并不能代替个人顾问或专业建议在商业,财务,法律,或技术问题。

评论

切斯特2020年5月12日:

戴尔试图将这些问题放在背后。2005年,它宣布占据了3亿美元的收费,部分地部分地确定和更换陷入困境的计算机。Dell set aside$100 million this month to handle a potential settlement with the Securities and Exchange Commission over a five-year-old investigation into its books, which will most likely result in federal accusations of fraud and misconduct against the company’s founder, Michael S. Dell. What strategy he used and why?

比较安全的2019年5月31日:

爱它

雅各布·弗莱2018年8月24日:

哇好。很高兴在这里找到一些高质量的文章。

迈克短2016年5月11日:

戴尔是一个经典的“创新者的困境”案例。从供应链优势转换为增值策略几乎不可能对戴尔没有拥有惠普实验室或思科的网络实验室或其他新产品开发武器的创新结构。

琳达Crampton2013年10月12日,来自加拿大不列颠哥伦比亚省:

这是对戴尔处境的一个有趣的分析。我注意到戴尔电脑的数量在减少。不过,我直到现在才想过为什么会出现这种下降。谢谢分享信息。

相关文章