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权力在组织中的运用

在金融业工作后,安德鲁·哈里斯(Andrew Harris)回到大学,研究职场冲突。

在研究职场冲突的过程中,我发现了这样一个组织:它既成为了市场领导者,又能够将破坏性冲突的程度降至最低,这要归因于该组织在处理管理层如何运用系统性权力时所采用的策略。这是没有道理的,因为关于解决冲突的文献绝大多数都假定权力是一个单独的个人问题。从进一步的研究中得出的结论是,我对权力的研究发现与所有对组织中权力的实际实地研究是一致的。由于某些原因,学术冲突解决文献的权力视角似乎没有实际的实地研究支持。

本文探讨了这种情况。它建立在我对工作场所冲突进行的文献综述和定性研究的基础上(见Harris, 2011)。文章分为两部分。第一部分着眼于什么是权力的话题,并批判性地分析了冲突理论家采取的权力方法,以创建一个理论视角,在这个视角中,组织使用的处理权力的策略是有意义的。从福柯的角度探讨权力的话题。第二部分涉及新西兰的组织和战略,以确保权力被管理有益地应用。

第一节:职场权力

福柯(1980)认为每个人都有权力,它存在于每一种关系中。权力本身并没有什么负面的东西(福柯,1994)。它是中性的,它的使用方式决定了它是积极的还是消极的影响。它向上、向下或向侧面流动,就像水在不停地流动。正如Clegg, Courpasson和Phillips (2006, p.400)所解释的那样,它无处不在,是所有社会互动的一部分:

人与人之间的关系在没有权力的情况下是不可想象的,因为所有的社会关系都是各种不同程度的支配、诱惑、操纵、胁迫、权威等关系。

福柯显然认为权力不能个体化,因为他声称权力存在于个人之外:

与其说权力存在于一个人身上,不如说是存在于身体、表面、光线和目光的特定分布中;在一种安排中,其内部机制产生了个人被抓住的关系”(福柯1979,p.202)。

Pickett(2005)解释说,对于福柯(和尼采)来说,个人是权力的创造和表达。两位哲学家都是反自然主义者,他们否认在我们的本质中有自然的东西。“我们需要简单地将主体视为构成主体的力量、关系和实践相互关联的结果”(Pickett, 2005,第11页)。如果在我们是谁的核心中没有什么自然的东西,而个人是权力的创造和社会建构的,那么从理论上讲,将个人原因归因于冲突是没有意义的,因为不存在独立的主体。

冲突解决理论家假设权力是冲突中一个独立的个人问题,他们的立场与福柯的立场形成了强烈的对比。他们不是声称权力存在于个人之外,因为个人不独立存在,而是认为权力不存在于个人之外。这一观点是基于一个假设,即个体是独立存在的。

他们的立场有许多问题。第一个是假设个体是分开存在的。这个假设是有争议的,因为它与科学发现相矛盾。正如Walia(2013)解释的那样,如果一个人通过显微镜观察一个原子,“原子没有物理结构,我们也没有物理结构。原子是由不可见的能量构成的,而不是有形的物质。Walia(2013)引用了爱因斯坦的观点:在物质方面,我们都错了。我们所说的物质就是能量,能量的振动已经降低到可以被感官感知到的程度。没关系。”爱因斯坦指出的并不是我们实际上不存在,而是我们以一种不同于我们大多数人认为我们存在的方式存在。Walia(2013)引用了尼尔斯·玻尔的观点:“所有我们称之为真实的东西,都是由一些不被认为是真实的东西组成的。”

如果物质不存在,那么我们应该将自己视为独立个体的论点就会成为问题,因为分离没有真正的基础。Walia(2013)引用爱因斯坦的观点,他说“我们彼此的分离是意识的一种光学错觉”。

那些不同意这些领先物理学家的人有一个如此薄弱的立场,瓦利亚(2013)甚至声称他们持有自己的立场“没有很好的理由”。这意味着,假设我们是独立的冲突理论家(至少)应该承认他们的立场是有争议的。

假设我们是独立个体的第二个弱点来自于大脑中镜像神经元的发现。镜像神经元的意思是“追随者逐字模仿他们的领导者”(Goleman & Boyatzis,2008, p.33)。这意味着,这些领导组织至少要对其领导的行为承担部分责任。镜像神经元意味着,在组织中,领导者的系统性权力的影响是所有冲突中需要考虑的一个重要因素。许多冲突理论家完全忽略了这个问题。

职场冲突解决的理论与实地研究之间的不匹配

所有关于工作场所冲突的定性和定量研究的结果都一致认为,系统权力的考虑应该是工作场所冲突解决实践的核心。这一点得到了一项工作场所研究的元分析的证实。兰迪·霍德森(2001)领导了一个12人的团队,搜索了所有关于工作场所的文献。这次搜索确定了数千个来源。他们通过寻找一本书长度的民族志进行筛选,总共留下了365本书。然后他们寻找那些专注于某个特定部门的员工,剩下84人。该团队一行一行地对84本书长度的民族志进行编码,以获得定量和定性的结果。这意味着他获得的结果是经过极其严格的研究过程的。使用定量和定性技术,Hodson(2001)发现管理层滥用权力(“管理不当”)是唯一显著的预测工作场所冲突水平。他们的研究结果将系统性权力置于职场冲突的核心,因为管理权力是系统性的。

尽管有元分析表明,系统性权力应该是工作场所冲突解决实践的核心,但大多数冲突解决文献的立场是,系统性权力在冲突中不重要,要么不提及权力,要么将其个性化(一些例子是Burton, 1990;Lulofs & Cahn, 2000;卡恩和阿比盖尔,2007;布兰登和罗伯逊,2007;Tillett & French, 2006年和Ellis & Anderson, 2005年)。

Clegg等人(2015)试图将关于组织冲突的各种学术思路汇集在一起,提供一个概述和比较。他们对理论文献进行了广泛的文献回顾,其中确定了四种不同的方法来应对组织冲突。然而,值得注意的是,他们没有发现任何冲突理论家的立场,即忽视系统性权力在工作场所冲突中的作用是许多文献中一个重要的疏忽。冲突解决文献描述了冲突解决专家在解决冲突时使用的各种替代性争议解决(ADR)技术,这可以解释为什么会发生这种情况。ADR的根源在于个人主义,它认为冲突的原因来自个人的责任,而不是社会的不平等(Abel, 1982)。因此,可以预期,关于工作场所冲突的学术著作将基于权力是工作场所冲突中的一个个性化问题的假设。然而,虽然这解释了它是如何发生的,但它不能证明已经发生了什么。

Stitt(1998)研究了组织广泛采用ADR系统背后的逻辑。他断言,所有有效的组织都有目标。由于冲突存在于生活的各个领域,可以建设性地处理,也可以破坏性地处理,所以所有组织都有一个共同的目标,希望建设性地处理它。这是可以理解的,因为可以预期组织希望将破坏性冲突的成本降至最低。这是因为这些成本的规模确实惊人。通过从美国的冲突成本数据推断出全球的情况,这些成本可以很容易地估计为每年几万亿美元。在美国被量化的一些成本包括;CPP全球人力资本报告(2008)发现,在美国,每年冲突的成本,以工人时间损失为标准,为3590亿美元。De Frank和Ivancevich(1998)估计,在1998年,美国的组织每年承受的工作压力成本超过2000亿美元。Murphy(1993)估计,1993年美国的反生产行为(CWB)每年的成本也高达2000亿美元。

然而,如果一个工作场所冲突行业建立在工作场所冲突只有个体化原因的假设上,而元分析显示情况并非如此,这意味着可以预期该行业将无法实现降低破坏性工作场所冲突水平的目标。这个失败发生了。根据马斯特斯和奥尔布赖特(2002,第29页)“工作中的冲突正在上升”。基于个人权力观的冲突解决方法不仅未能减少破坏性职场冲突的数量,甚至未能减少破坏性职场冲突不断增加的趋势。

那么到底是怎么回事呢?

冲突理论家要达成并维持一个共识,即职场冲突只有单独的个性化原因,权力在职场冲突中是一个个性化的问题,这是非常有问题的,当这个观点与所有对职场的实际实地研究相矛盾时,他们基于这个观点开发的解决方案证明,无效的冲突水平实际上正在增加,科学研究已经达成了这样一种共识,即冲突论者观点背后的假设是不正确的,人们声称持有这种观点的人没有“充分的理由”这样做,这种观点存在严重的理论问题。那么到底是怎么回事呢?

导致人们认为他们是独立的思维过程被称为二元论。这种假设是可以理解的,因为我们都从很小的时候就知道,自我和他人是不同的,并认为这是现实。二元论是“一种学说,认为宇宙中的一切都被划分为两极对立”(Del Collins, 2005, p. 263)。Del Collins(2005)认为,二元论思维是所有话语形式中占主导地位的参考框架。她将对与错、赢与输、真与假视为已在西方社会根深蒂固的二元论概念的例子。然而Del Collins(2005)强调,二元论思维是一种有缺陷的思维方式,因为它有忽视情况的复杂性和过于简单化的倾向。

虽然有缺陷的二元论思想导致我们相信独立的自我和他人可能看起来是一个相对较小的误解,但它有深远的影响。2017年,大宝法王在《互联互通》一书中对此作出了解释。葛玛巴解释他的立场(2017,第60页)

两千年前,当佛陀教导相互依赖时,他这么做恰恰是因为他看到人们执着于一个未经检验的假设,即我们都是独立的,最终都是分开的。佛陀指出,这种根深蒂固的普遍观点是我们生活中最深刻的困惑和社会中最严重的问题的根源。

令人惊讶的是,2500年后,在这个问题上仍然存在困惑。这是因为,尽管我们最伟大的后牛顿时代的科学家经常试图纠正“未经检验的假设”,但我们在很大程度上设法忽略了它们。爱因斯坦曾说过,“我们彼此的分离是一种意识的光学错觉”,这对那些相信我们是独立个体的人构成了挑战,再清楚不过了。

佛陀认为,2500年前发生的许多冲突的核心都是关于我们是独立个体还是独立个体的困惑,这意味着,同样的困惑很可能是今天发生的许多冲突的原因。

《葛玛巴》(2017,p. 15)指出,我们实际上并不需要依靠科学家的工作来看到我们是相互依赖的,因为我们相互依赖的证据无处不在:“一旦我们开始寻找它,无论我们将目光投向何处,我们都会发现相互依赖:从最大的天文系统到我们感觉的细微变化”。

葛玛巴解释说,我们把自己看作是独立的个体还是相互依赖的个体,构成了我们关于生命最基本的想法的基础。葛玛巴详细描述了它如何影响我们对爱和依恋等基本感受的理解,以及我们对幸福和自由的假设。我们都有一个快乐的基本愿望,对我们大多数人来说,快乐的先决条件是自由。然而,当一个人作为一个相互依赖的个体存在时,我们许多人认为自由意味着独立的假设就变得荒谬了——独立和相互依赖是二元对立的。

葛玛巴在这个问题上给出了一个相互依存的观点。与其将自由视为独立的外部状态,他建议将自由视为内部状态(2017,第138页)

藏语中自由的字面意思是“自制”、“自制”。我们有一句谚语:“自我控制是幸福的;被他人所控制就是痛苦。”它指出的是,当我们有了自我控制,我们就有了获得幸福的途径。任何形式的被他人压制——他人或其他力量,外在或内在——都是痛苦的来源。

几千年来,人类一直错误地认为他们是独立的个体。事实上,今天的冲突解决理论家将他们的理论建立在这一假设的基础上,有一个历史背景,使它更容易理解,但绝不是一个理由。学者们被期望应用一种挑战假设的科学过程,所以历史的观点并不能改变这样一个事实,即学术界的疏忽导致了这种情况的发生。

另一个似乎已经发生的情况是,外部因素施加了影响,推动了一种基于冲突只具有个性化原因的假设的冲突解决产业。Bush和Folger(1994)发现了足以证明这一点的证据,并断言存在着对没有使权力个体化的中介模型的蓄意压制。Cobb和Rifkin (1991, p.41)声称在调解话语中加入中立性的概念是为了“掩盖权力在调解中的运作”。至于谁可能会这样做,有一个群体受益于冲突原因的“单独个性化”。正如本节后面将展示的,这个小组也有能力影响全球学术界。这个群体可以被松散地称为精英——那些对社会行使权力的人。“单独的个性化”有利于这个群体,因为它是一种权力控制策略。这是因为它允许权力的使用保持隐藏。正如福柯(1976)所解释的那样,权力的成功与其隐藏其机制的能力成正比。换句话说,权力需要得到那些被行使权力的人的认可才能有效(Folger, Scott Poole & Stutman, 2005)。 If people do not know they are being manipulated they will not withhold their endorsement.

认为精英阶层通过“单独个人化”来操纵学术界以隐藏有关权力的真相,这其中隐含的意思是,一定存在一种模式,在这种模式下,有暴露权力真相风险的学术兴趣领域,其重点的关键部分被个人化。不难发现这种“单独的个性化”模式确实存在的线索。社会建构主义已经分裂为两派,一派认为话语可以由组织和个人创造,另一派认为话语只能由个人创造(Burr, 2005)。在工作场所冲突中发生的与权力有关的“单独的个体化”(从这里开始称为个体化)似乎与发生在协作工作场所系统(CWS)文献中相同的系统性权力隐藏策略。我一直无法找到不认为权力是CWS个人问题的CWS文献。

还有一种理论观点表明,对整个权力领域的学术研究被人为地压制了。人类活动在所有领域都显示出一种持续改进的模式。人类喜欢改善事物。这种不断努力改进的模式是人性的一部分;这是人类创造力的必然结果。然而,由于某种原因,在如何使用权力的问题上似乎没有持续的改进。数百万人死于我们的领导人滥用权力,所以更好地了解这一领域的需要是显而易见的,但这一领域的研究似乎被阻碍了。对此只有两种可能的解释。其一,我们人类是如此愚蠢,以至于在3000年的时间里,我们仍然没有意识到研究如何最好地运用权力是一个好主意。然而,在生活的其他方面发生了什么,在不断改进,表明我们不是愚蠢到不能从我们的错误中吸取教训。 The other possible explanation is that the elite have been suppressing any efforts to control the way they use power.

在2011年之前,许多人对学术界可能被操纵持怀疑态度,原因只有一个。那就是,没有一个组织有能力影响全球学术界。2011年,维塔利、格莱菲尔德和巴蒂斯顿发现了一个由147家相互拥有的公司组成的秘密超级实体,这种争论就此消失。Vitali等人(2011)利用超级计算机分析了194个国家中最富有的3700万个人和组织。该实体的关键组织是由世界上最大的私人银行组成的财团。他们发现的秘密实体绝对是巨大的,拥有影响全球学术界的力量,因为它控制了所有跨国公司的96.2%。可能的行凶者暴露了。主流媒体选择不报道维塔利等人的研究,可以看出这个实体有多么强大。

本文前半部分提出的论点是,相互依赖(系统性)权力/领导的作用应该是理解和解决冲突,特别是工作场所冲突的基本考虑因素。此外,探索系统性权力作用的努力似乎被人为地压制了,这是一个不可进入的领域。这就提出了一个问题,如果一个组织由理解系统权力重要性的管理层领导,会发生什么?本文的后半部分描述了这样一个组织,以及它的管理层如何利用对系统权力的理解来解决破坏性的工作场所冲突,并创建一个成功的组织。

第2节:案例研究

该组织已发展到市场领先地位,这在很大程度上归功于其管理权力的方式。管理团队内部的消息人士透露,该组织几乎没有破坏性冲突,这一说法值得探索。因为在任何大的组织中,两个关键的人都必须处理破坏性的冲突,CEO和人力资源经理,他们都接受了采访。

该组织的成功最终导致一家大型国际机构买下它,这一事实至少在一定程度上消除了它们会以既得利益立场做出回应的风险。CEO(参与者D)和人力资源经理在公司被接管后都离开了公司,这使得他们不太可能描绘一幅虚假的画面。此外,两人分别接受了采访,并都证实了组织中几乎没有破坏性冲突。让这位前首席执行官提供的信息更令人信服的是,她利用自己的权力方法不仅成功地发展了这家公司,还成功地发展了其他几家公司。似乎她的方法已经被多次测试和证明是有效的。该战略有三部分用于组织管理权力。

策略一:CEO必须建立一种尊重他人的文化。

我的研究中出现的一个主题是,CEO是决定组织管理风格的人。参与者D解释了为什么她相信CEO设定了组织文化:

我认为组织文化完全取决于高层人员的价值观和道德观。他们怎么样,他们的文化是什么,他们作为人是谁,将决定你得到哪种文化。我有一个观点,长期的结果是更好的合作积极的文化但那只是因为我喜欢那样。我没有证据支持这一点,因为我从来没有以其他方式管理过一个组织。

这一领域的研究表明,是高层的个人而不是高层的人对企业文化负责。Kotter和Heskett(1992)在11年的时间里研究了世界上最大的207个组织。他们确定了其中10个国家成功地改变了他们的文化。这些公司包括信孚银行、英国航空、通用电气、日产和美国运通。“在每一种情况下,重大变化都发生在一个已经具有领导能力的人被任命为组织的领导者之后”(Kotter & Heskett, 1992, p.84)。

如果CEO是建立企业文化的关键个人,这表明大多数员工在工作中调整他们的个性行为来反映CEO的个性行为。嘉宾D认为情况确实如此:

员工都是一样的。当他们上船的时候,他们是谁并不重要;当他们和你在一起时,他们是什么样的人,这很大程度上取决于你的行为举止,以及你如何驱动他们的行为。从这个意义上说,人有点像变色龙。

员工可以在工作中改变自己的性格,以适应企业文化,这与前面提到的镜像神经元的发现是一致的。在心理学中,这就是所谓的“情境主义”(Benjamin & Simpson, 2009)。本杰明和辛普森(2009,p.16)认为环境因素影响人格的情境主义观点现在是主流:

近年来,人们越来越多地将人格放在情境对人的影响(如人格的认知-情感系统[CAPS]理论;参见米歇尔和肖达,1995)。这些模型将人格重新定义为研究人们在不同类型的社会情境中如何习惯性地做出反应或反应。

参与者D观察到,员工会根据新CEO的管理风格调整自己的行为,这不是基于情境主义的心理学理论,而是来自于经验。当她掌管的公司被接管时,她被要求留下来,但不是担任首席执行官。这意味着她能够观察到自己创造的文化发生了什么变化。当她发现自己不认同这家公司的文化时,她选择了离开。她认为,大量高级管理团队成员也会与新的文化相抵触,然后离开。然而,这并没有发生。她发现,几乎所有的员工都改变了自己的行为,以适应组织的新文化。参与者D估计,大约95%的管理团队改变了行为,以适应新的文化。这惊讶她:

这对我来说是一个完全的打击,你可以是一个东西,然后是另一个。

这次经历让她意识到,大多数人并不是按照个人价值观生活的,他们的认同感来自于工作,他们会改变自己的行为来适应工作场所的文化。在促使员工适应公司新文化的过程中,缺乏财务独立和担心失去工作这两种因素可能起到了关键作用。然而,根据参与者D的说法,员工改变了他们的行为以适应新文化,表现出与情境主义一致的行为。值得注意的是,情境主义人格观(现在是心理学的主流)是另一个与我们是独立个体这一观点相矛盾的观点。

为什么组织文化很重要

组织文化很重要,因为它似乎是组织绩效的关键决定因素。当解释为什么一些组织比其他组织表现得更好时,Kotter和Heskett(1992,第11页)可以确定的唯一关键因素是企业文化。在一些特殊的组织中,尊重文化的组织的表现大大超过了那些不尊重文化的组织:

我们发现,强调所有关键管理群体(客户、股东和员工)的文化大大超过了不具备这些文化特征的公司。在11年的时间里,他们的平均股价增长了901%,比74%;他们的净收入平均增长了756%,比1%。

这是一个令人惊讶的发现,因为人们可能会认为行业决定业绩——例如,能源公司的利润高于零售商。然而,他们发现,决定绩效的因素是组织文化。这一发现也意味着,不管组织喜不喜欢,一些系统性权力的规则将被强制施加到组织身上。如果没有尊重文化的组织不能增加利润,那么最终所有的组织都会有尊重文化。

策略2:要求经理谦虚

在组织中,首席执行官认为一颗坏苹果会毒害整个公司。这个组织迅速采取行动,解除了滥用职权的管理人员的职务。这位人力资源经理表示,该公司有一种协作文化,这意味着它对自我意识不强的人采取强硬态度。如果他们不改变自己的行为以适应公司文化,他们就会被迫离开公司,她解释道:

如果一个人过于自负,那是不能容忍的。他们会被放到一边,告诉你要根据组织文化来对待员工。任何给公司添麻烦的人都会被告知,如果情况太糟糕,他们就不会留在公司了。

这句话表明,她相信问题自我往往是可以控制的。然而,情况并非总是如此,她举了一个经理被迫离职的例子,她说,公司为了迅速解雇她,支付了比这位经理预期更高的薪水。

这种方法的背后似乎是,如果尊重的文化对业绩至关重要,那么那些不适应这种文化的员工就是对公司业绩的威胁,需要这样对待。

虽然从表面上看,无法适应企业文化的个性可以通过就业前筛选来确定,但这个解决方案很难,原因有二。一是求职者可以通过给出他们认为能得到这份工作的答案来回答测试。另一个是由公司的人力资源经理描述的。她说,这是一个进退两难的局面,因为机构既要寻找有动力和野心的员工,又要意识到这样的人可能是自私的,需要小心管理。

导致一些管理者无法改变个性以适应企业文化的原因似乎是心理和人格障碍,尤其是自恋。Thomas(2012)指出了自恋者不太可能适应企业文化的一些原因。这包括人际交往中明显的自我关注、维持令人满意的关系的问题、移情困难、对任何侮辱或想象的侮辱过度敏感、憎恨那些不欣赏自己的人、不考虑这样做的代价而利用他人、无法看到他人的观点以及无法表现出悔恨或感激。

无法适应企业文化的个性问题将是一个难以解决的问题。这一领域的举措可能被用来解雇那些没有做任何值得丢掉工作的员工,这是一个重大的风险。然而,企业可以采取一些方法,帮助员工避免产生问题性自我。詹姆斯·科尔(James Kerr)写了一本关于新西兰全黑橄榄球队(New Zealand All Blacks)为何成为国际橄榄球队中最成功的球队的书。采访科尔的是《独立报》关于他的发现。有趣的是,他专注于管理。他描述了全黑队内部的文化是如何通过关注谦逊来保持尊重的,当球员们打扫他们更换的棚屋时。这种做法旨在防止团队成员产生问题性自我:

我称之为“清扫工棚”,这很重要,因为高绩效的敌人是应得的权利。在工作中保持谦逊并做好这件事在商界非常重要,在体育运动中也是如此,不要认为自己很特别,让别人来替你收拾残局。

让经理们执行低级任务,以防止他们产生优越感的策略,在组织中很容易运用。有许多卑微的任务可以交给经理去完成。

策略3:分散权力

参与者H为参与者D经营的公司原HR经理。她解释说,在职位描述中明确规定了决策权,管理者不得对员工使用等级权力:

这种权力完全不是建立在人们的职位上的,就像运营经理在我看来不会比收发室助理拥有更多的权力。每个人都可以完全控制自己的角色,并被赋予权力以他们认为有效的方式管理自己的角色。他们可以做出组织中某些级别的大多数人无法做出的决定。他们被鼓励做出这些决定。在他们刚入职时,他们会得到指导,在他们接受培训之前,他们会被指导应该如何做事,但他们总是从第一天开始就被赋予权力,决定如何让他们的工作变得更好。

这句话表明,管理层对权力的运用制定了明确的规则。特别是向所有管理者明确表示,强迫处于较低层级的员工盲目服从命令是不可接受的行为。然而,是否所有员工都能“完全控制”自己的角色还是个疑问。一个潜在的风险是,让每个员工完全控制他们的工作方式会导致混乱,因为许多职位是相互关联的,需要集体决策。此外,这种办法可能造成决策的长期延误,因为工作人员需要就涉及他们的任何决定征求他们的意见。参与者D解释说,在那些需要快速做出决定的情况下,所有员工都明白管理者会做出这些决定。似乎更有可能的是,在组织内部,公司努力让员工尽可能多地控制自己的角色,而不是让他们完全控制。

这句话特别有趣的地方在于,它表明,在等级组织中,权力动态可以改变,而不需要真正打破等级。这一点很重要,因为该领域的一些理论家认为这是不可能的。福柯认为等级制度是一个问题,并观察没有等级制度的社会如何运行(Pickett, 2005)。Clegg等人(2006)也认为层级是一个问题。它们确定统治关系是如何以等级的方式表达的,并表明等级不是一种特别自然的组织方式。

然而层级研究者Greunfeld和Tiedens(2010)拒绝了层级可以避免的观点。他们声称,不可能找到所有成员都有大致平等的地位和权力的群体,这对动物和人类都是如此。斯坦福大学(Stanford)教授鲍勃•萨顿(Bob Sutton)声称,等级制度是不可避免的,组织和人都需要等级制度。

如果等级制度是不可避免的,而且在某些组织中,比如参与者D领导的组织,等级制度似乎不是问题,那么福柯可能就犯了一个错误。参与者H的评论和参与者D领导的组织的表现表明,问题不在于等级制度,而在于等级制度中权力倾向于使用的方式。这意味着,组织应该关注权力如何在组织结构内应用,而不是组织结构本身。这是本文中最重要的一点。

参与者H所说的权力的问题在于权力集中。阻止管理者使用等级权力意味着等级较低的员工在他们的角色中享有更多的权力,因为他们能够做出在更典型的等级制度中他们无法做出的决定。这一过程剥夺了高级管理人员的一些决策权,从而分散了权力。

分权很重要的观点并不新鲜。正如詹姆斯·麦迪逊(James Madison, 1788)雄辩地解释的那样:“所有权力都集中在同一人手中,这可以被恰当地称为专制的定义。”这清楚地暗示,应该避免专制,而做到这一点的方法之一就是分散权力,该组织证明,这似乎与“谦逊的领导”有关。

权力下放不仅在理论上有吸引力,而且有全面的定性和定量研究支持权力下放。Hodson(2001)在他的元分析中发现,要提高生产力,组织必须学会分散权力:“单边管理权力的长期传统必须被可以听到工人声音的双边权力体系所取代”(Hodson, 2001, p.269)。

权力下放不仅仅是一种局限于让工作场所更成功的策略。这一策略将适用于各种规模的组织,直至并包括政治体系、经济、帝国。

把它们放在一起

组织中发生的事情以及管理研究现在发现的问题,意味着我们有理由希望,系统性/领导力的问题将开始得到应有的关注。随着尊重地使用权力的组织继续将那些不尊重权力的组织赶出市场,如何有效地使用系统性权力的话题很可能会成为更主流的话题。随着时间的推移,我们也可以预期,在商业上行得通的东西会流向政治舞台。随着更多的时间,可以预期流量将达到家庭水平。

分散的战略已经在进行这种转变。有迹象表明,各政党开始接受进一步的权力下放。在冰岛,根据Zero Hedge的一篇文章,海盗党,一个在上次选举中表现出色的政党,有一个关于如何运用系统权力的政策。该党特别提倡权力下放,其口号体现为:“我们不是来获取权力的;我们是来分配权力的。”

把这种去中心化的推动放在更广泛的背景下,由于技术的发展,一场去中心化革命似乎已经开始了。社交媒体正在去中心化媒体的权力,区块链正在去中心化银行的权力。在这种背景下,组织内部的权力下放可以被视为权力下放大趋势的一部分。

参与者D对正在出现的去中心化趋势做出了贡献,这表明尊重的文化和去中心化的权力需要与对组织内工作人员的自我管理密切相关。虽然参与者D领导的组织只是一个案例,但事实上,它所采取的方法已经在许多其他组织中得到了测试,并被证明是成功的,这让我们更难将其视为一个特例。

所有这一切意味着,我们有理由希望,在3000年的权力应该如何运用的话题被精英们奉为禁区之后,市场力量将在这一领域带来突破。希望在未来的某个时候,商业和政治领袖,甚至是父母,都能被用一些品质来衡量,包括他们的谦逊、尊重他人的领导能力,以及他们在权力下放方面的有效性。在这种情况下,繁荣的程度可能会比现在更高,而破坏性冲突的程度可能会比现在更低。

然而,就目前的情况而言,我们所处的世界,由于一小撮精英的干预,功能失调的父母,不知道该如何运用权力,养育了功能失调的孩子,也不知道该如何运用权力。我们的领导人是这一过程中功能失调的结果,这导致了我们看到的世界各地发生的许多混乱和冲突。

这意味着,地球上发生的大部分冲突是由于一小部分精英的恐惧和被误导的行为,而不是人类的本性。想象一下,抚养这一代孩子的父母懂得运用权力的最佳方式。想象一下,当这一代人上台后,破坏性的冲突会减少多少。想象一下,如果人们能更多地意识到所有互动中涉及的权力动态,那么破坏性冲突将会减少多少。

一个有用的类比是开车。发生在电力方面的事情,可以比作现在的世界,每个人都拥有一辆车,但没有驾驶规则,没有路标,没有红绿灯,没有驾驶课程。在这个世界上,驾驶事故造成的死亡人数是巨大的。然而,这种情况适合精英阶层,他们担心,如果引入驾驶规则,他们想做什么就做什么的能力会受到威胁。他们压制了所有学习驾驶或制定规则的尝试,甚至宣扬一种叙事,即驾驶应该个性化,这样死亡就可以归咎于个人,而不是他们对安全措施的压制,以及阻止了对为什么这么多人死亡的研究。其结果是屠杀继续进行。这种情况已经持续了3000年,需要改变。

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