竞争价值框架:增强组织文化变革的有效性

Ecoggins拥有菲尼克斯大学全球管理工商管理硕士学位和CSU政治科学学士学位。

在2001年左右，最初的Circuit City Stores, Inc.被高度评价和誉为商业市场的华尔街顶级表演者之一(柯林斯，2001;卡梅隆和奎因，2006年)。然而，不到十年后，Circuit City被迫宣布破产，清算资产，关门大吉;这让很多人想知道哪里出了问题(Eames, 2009)。埃姆斯指出了Circuit City倒闭的六个相关因素，其中两个因素描述了在战略和组织文化方面未能做出适当的转变。

事实上，全球市场的快速变化持续增加，导致越来越多的不确定性和模糊性，并使个别经理和领导团队难以“保持当前，准确预测未来，并保持方向的稳定”(Hughes & Beatty, 2005;卡梅隆和奎因，2006年)。那些无法跟上节奏并通过不断发展的战略和兼容的组织变革彻底改造自己的组织，很快就会发现自己像Circuit City一样被市场抛弃(Hughes & Beatty;哈默,2002)。

简单地设计一个新的战略或商业概念模型不足以保证长期的生存能力;为了使任何新的战略有效，必须在核心假设和行为上做出适当的改变(Cameron & Quinn)。如果是这样的话，企业领导者如何评估公司文化并做出相应的改变，以提高战略绩效?

竞争价值观框架是一种方法和机制，旨在帮助组织诊断和做出适当的组织文化变化，将提高新的公司范围的方向的执行(Cameron & Quinn, 2006)。本文讨论了在快速变化的全球商业环境下，组织如何利用竞争价值框架来提高组织变革的有效性;从而提高整体战略绩效。首先，该中心简要介绍了组织文化的概念。

组织文化

Cameron和Quinn(2006)写道:“随着组织竞争、变化和压力的加剧，组织文化被给予了更多的突出和强调……因此，组织文化评估越来越重要，因为在面对日益动荡的外部环境时，既需要改变，又需要保持稳定。”这一说法回避了“什么是组织文化?”

组织文化是给定企业的一种氛围，由公司内部共享的一套价值观、基本假设和信念所创造，为他们共同努力的每个方面提供指导(Schein, 2004;de Kluyver & Pearce, 2006;卡梅隆和奎因，2006年)。它包括期望、集体记忆和定义，这些定义代表了一种“这里的事情是如何完成的”的感觉，从而向成员传达一种进一步的群体认同感(Cameron & Quinn)。简而言之，组织文化是一个成熟团队运作的DNA (Haque, 2009)。

不幸的是，就像DNA一样，一个稳定的文化，其内在的“事情在这里完成”的心态可能很难改变，并成为改变文化的障碍，而这对实现一个新制定的战略是必要的(Hughes & Beatty, 2005)。就像在《Circuit City》中，按照他们一贯的方式去做事情，或者等待太久才做出必要的文化或战略改变，最终会导致失败和消亡(Eames)。那么，一个组织如何评估其当前的文化是否与既定的战略变化相适应?一种方法是利用竞争价值框架。什么是竞争价值观框架?它是如何应用的?

竞争价值观框架

Cameron(2004)评论道:“竞争性价值观框架已被证明是一个评估和剖析组织主导文化的有用框架，因为它帮助个人识别存在于其组织中的潜在文化动力。”这个框架是如何开发的?

竞争性价值观框架的发展

竞争价值观框架的出现是关于什么使组织有效的实证研究的结果(Quinn和Rohrbaugh, 1983;《Ubius & Alas》，2009;ChangingMinds.org)接着是文化、领导力、结构和信息处理的研究(Cameron)。那些进行初步研究的人问了一些关键问题，比如:

1. 决定一个组织是否有效的主要标准是什么?
2. 什么是定义组织有效性的关键因素?
3. 当人们判断一个组织是否有效时，他们会想到哪些指标?(卡梅隆& Quinn)。

通过这些问题，研究团队恢复了Quinn和Rohrbaugh(1983)分析的39个有效性指标，并将其归结为两个主要维度(Cameron & Quinn);(a)“将关注灵活性、自由裁量权和活力与关注稳定、秩序和控制区分开来”;(b)第二个“区别关注内部导向、整合和统一与关注外部导向、分化和竞争”(卡梅伦)。

如下图1和2所示，从这两个维度中出现了四个主要的集群或文化原型，包括:(a)氏族;(b)层次结构;(c)市场;(d)灵活性(ChangingMinds.org);每一个都是通过比较一个组织倾向于更专注于内部或外部，以及在本质上更灵活或僵化的程度来确定的。后来，这四个原型被重新标记(如图2所示)为:(a)协作，(b)控制，(c)竞争，和(d)创建(Competing Values.com)。

每种原型的主要特征是什么?

界定四种文化原型的特征

控制(层次)。控制(或层次结构)文化(在图1和2的左下象限中)倾向于不那么灵活，更多地关注内部，集中于内部过程。它是现代最早的组织方式，其特点是结构形式化。这种文化类型的变化通常是渐进式的。控制导向文化的例子有麦当劳、福特汽车公司和政府机构，它们对执行日常任务有严格定义的程序(Cameron & Quinn)。

竞争(市场)．竞争(或市场)文化(在图1和图2的右下象限中)倾向于不像控制文化那样灵活，但由于更关注外部而有所不同。这种组织方式在20世纪60年代流行起来，作为对新的竞争挑战的回应，通过与供应商、客户、承包商、工会等相关网络进行交易来运作。此外，竞争文化公司的主要目标是“盈利能力，底线结果，市场利基的实力，扩展目标，和安全的客户基础。”通用电气就是一个具有竞争文化类型的组织的例子。面对多元化经营中日益激烈的竞争，CEO杰克·韦尔奇大胆宣布，公司的每一个部门都必须成为各自行业的第一或第二，否则就必须出售或关闭。

合作(或家族)．协作(或宗族)文化(位于图1和2的右上角象限)之所以被称为协作(或宗族)文化，是因为它与家庭类型的组织相似。这种类型的组织文化在日本企业中表现得最为明显，与美国的等级制度公司和市场风格公司有显著差异。关于这种文化类型，Changing Minds观察到

氏族组织较少关注结构和控制，更关注灵活性。不是严格的规则和程序，而是通过愿景、共同目标、产出和结果来驱动人们……它有一个内在的焦点和一种家庭意识，人们在一起工作很好，对彼此的忠诚和共同的事业的强烈驱动。规则，虽然不一定有文件记录，但仍然存在，并经常在社会上交流和灌输。

创建(或临时委员会组织)．创造(或灵活)文化(位于图1和图2的右上角象限)是随着从工业时代到信息时代的过渡而产生的，它往往更灵活，像协作文化和像竞争文化那样注重外部。卡梅伦和奎因指出:“‘创造文化’是一种组织形式，它更能应对剧烈动荡、不断加速的环境，这些环境日益成为21世纪组织世界的典型特征^圣世纪。”它的特点是一个充满活力、创业精神和创造性的工作场所，具有高风险的导向，并致力于实验和创新(Cameron;改变Minds.com)。美国宇航局为拯救阿波罗13号而组建的紧急反应小组就是创造文化类型的一个例子(卡梅隆和奎因)。

考虑到这四种文化原型，竞争价值观框架使用什么工具来评估一个组织的文化?

组织文化评估工具(OCAI)

为了评估特定组织的内部文化，竞争价值观框架采用了组织文化评估工具(OCAI)，这是一份由Cameron和Quinn开发的问卷，以捕捉组织核心维度中存在的心理原型的潜在结构(Koh & Low, 2008;卡梅隆和奎因)。Cameron和Quinn将六个内容维度作为OCAI的基础，其中包括

1. 组织的主要特征。
2. 在组织内部使用的主要领导风格和方法。
3. 员工的管理(如何对待员工)。
4. 将组织凝聚在一起的组织纽带机制。
5. 组织的战略重点(驱动公司的因素)。
6. 成功的标准决定了如何定义胜利以及奖励和庆祝什么。

一个相关的问题是OCAI是否准确地评估了组织文化，即在多大程度上测试了它的信度和效度?

OCAI的可靠性和有效性

为了测试OCAI的信度和效度，该工具被许多研究者用于许多不同类型组织的研究。可靠性是指仪器测量文化类型一致性的程度(fct;卡梅隆和奎因)。效度是指本应被测量的现象实际被测量的程度(fci);在这种情况下，“这个工具真的能测量四种类型的组织文化吗?”(卡梅隆和奎因)。

通过独立测试奎因和斯宾塞;Yeung, Brockbank和Ulrich (1991);Zammuto & Krakower(1991)证实了仪器在可接受的误差范围内的可靠性(Cameron & Quinn;Palthe & Kossek, 2004;伍德曼和帕斯莫尔，1991)。以同样的方式，Cameron & Freeman (1991)， Quinn & Spreitzer (1991)， Zammuto & Krakower(1991)提出了OCAI有效性的证据;即，该工具准确地测量了组织内的四种主要文化类型(Cameron & Quinn, Woodman & Passmore)。

在知道OCAI的可靠性和有效性已得到确认的情况下，组织如何管理OCAI以诊断组织文化并确定未来的文化?

管理OCAI来诊断组织文化并评估结果

简而言之，OCAI的两个主要步骤是管理问卷和评估结果。

管理工具。OCAI作为一份问卷，要求参与者回答与上述六个维度相关的六个项目。首先，每个人在回答问卷时都要考虑到当前的文化。为了做到这一点，每个人在6个项目中每个项目的4个选项中划分100分。接下来，每个人都重复这个练习，但这次要把想要的未来文化记在心里。

评估结果．为了访问结果分数被添加到一个特殊的工作表，在那里他们被统计和平均在四个原型文化。最后，通过在一个特殊的图上绘制当前和期望文化的结果来构建一个组织文化概要(参见图3;www.perceptyx.com)。

图3

也许，与描述竞争价值框架及其配套的OCAI部分相关的最后一个问题是:组织应该遵循哪些步骤来设计组织变更过程?

设计组织文化变革过程的步骤(卡梅隆& Quinn)

为了在各自的文化中做出相关的改变，卡梅伦和奎因建议，一个组织从设计一个组织文化改变过程开始。此外，它们概述了六个步骤，包括:

1. 就当前的文化达成共识。
2. 就期望的未来文化达成共识。
3. 确定这些更改将意味着什么，不意味着什么。
4. 识别说明性的故事。
5. 制定战略行动计划。
6. 制定实施计划。

意识到OCAI是如何评估和管理的，以及在设计组织变革的过程中可以涉及哪些步骤，本文现在转向讨论如何应用竞争价值框架和OCAI来对其组织文化做出相关的改变。每一步都将在本文开头所强调的Circuit City Stores的假设背景中进行简要描述。

竞争价值框架在OCAI中的应用

在本文的开头，Circuit City Stores, Inc. (CCS)被认为是一家在近20年里表现优于一般市场的机构，但突然被迫清算并关门。此外，在密切的审查下，它已确定，突然崩溃的一度闪耀的明星华尔街是由于在很大程度上没有做出相关和及时的改变其战略和组织文化(埃姆斯，2009年)。假设，CCS的高管们如何应用Cameron和Quinn提出的六个步骤，在组织文化上做出适当的转变，并在全球市场上继续运营?

第一步:对当前文化达成共识

任何组织或个人做出改变的第一步都是评估现状(Cameron & Quinn;休斯和比蒂;德克吕弗&皮尔斯;柯林斯,2001)。在竞争性价值观框架的指导下，像CCS这样的组织会通过在组织内部选择一组对整体组织文化有深入了解的关键人员(Cameron & Quinn)来开始这一过程，并让他们完成OCAI，只考虑公司当前的整体文化。然后，这组参与者将讨论结果，并就当前的组织文化达成共识。

第二步:就理想的未来文化达成共识

第二步是重复第一步的练习，但这一次，参与者填写的问卷是关于期望的未来文化的。就像第一步一样，在每个成员完成问卷后，他们应该作为一个团体聚集起来，就期望的未来文化达成共识。

第三步:确定这些变化将意味着什么和不会意味着什么

在对当前和期望的未来文化达成共识后，下一步是绘制相互重叠的每一个侧面，以发现和突出两者之间的差异。在绘图表单中，概要文件不匹配的区域标记了需要在组织文化中进行的更改，以便与新的战略或方向兼容。在查看结果图时，团队的每个成员现在检查结果，并完成一个关于与四种文化类型相关的结果含义的表格(参见图4)(因为每个组织可能由一种或两种主导文化类型表征;在较小的程度上，它们也显示了残存文化类型的痕迹)。在每个人都确定了结果对每种文化类型的意义之后，他们再次聚集在一起进行开放和坦率的讨论，以便就每个部分列出的关键因素达成共识，以便弄清楚(a)期望的未来将是什么;(b)该组织的关键要素是什么;(c)什么会改变，什么不会改变;(d)在当前的组织文化中，哪些东西将被保留下来，这是非常有价值的(Cameron & Quinn)。

第四步:识别说明性故事

当试图改变组织文化时，获得对新想法或新实践的信任的一个有效方法是通过讲故事(Salmons, 2009;师,2009;丹宁,2009;卡梅隆和奎因)。因此，在这一步中，团队从组织内部确定两到三个事件，这些事件展示了他们希望通过新的组织文化过滤的关键价值观(Cameron & Quinn)。事实上，一个合适的故事可以“在管理者和员工之间激发出关于组织和他们作为个人的不同类型未来的想法”(Denning, 2009)。

第五步:制定战略行动计划

一旦特殊团队对改变组织文化的意义和不意义达成了相互理解，第五步就是制定一个战略行动计划来进行必要的改变。Cameron & Quinn建议，在制定行动计划时，团队应该决定与每种文化类型相关的几个关键行动，然后就(a)应该开始什么，(b)应该停止什么，(c)在每种文化类型的领域中应该继续什么达成共识。

第六步:制定实施计划

组织文化变革过程的最后一步是制定实施计划来实施行动计划。任何计划周密的战略行动计划，只有执行得好，才能有成效。实施的几个关键要素是:(A)一次专注于一个步骤(Collins, 2001);(b)在战略制定过程开始时就开始考虑实施问题(比尔·伯恩鲍姆，2006);(c)清晰和创造性地传达目标(McKinsey, 2006)，以及(d)培训执行团队完成各种任务(McCullen)。建立度量标准(短期目标)和目标日期也是精心设计的实现方案的关键特征。

通过遵循上述步骤，像Circuit City Stores这样的组织可以使用竞争价值框架来评估其各自的组织文化，并确定与新的商业概念或环境相兼容的必要变化。或许，通过这种方式，Circuit City本可以(a)增强其管理组织文化变革的有效性，(b)避免灭绝，(c)重新获得其作为华尔街明星表演者的地位。

全球市场的快速变化速度继续增加，导致越来越多的不确定性和模糊性，并使个别经理和领导团队难以“保持当前，准确预测未来，并保持方向的稳定”(Hughes & Beatty;卡梅隆和奎因)。由于这个原因，“……组织文化被给予了更多的突出和强调[并且]组织文化评估变得越来越重要”(Cameron & Quinn)。本文讨论了竞争价值框架及其评估工具(OCAI)，以及如何应用它来提高不断变化的组织文化的有效性。

评论

雪莱拉莫斯2017年11月16日:

我想我需要一个应用....?

LOFFA2012年6月4日

干得好，坚持下去。我很深刻的印象

ecoggins(作家)摄于2011年1月20日，加州科罗纳:

玛塞拉，谢谢你的鼓励。知道OCAI可以在线免费供个人使用可能是件好事。谢谢你告诉我们。

ecoggins(作家)摄于2011年1月8日的加州科罗纳:

女士们，谢谢你的评论。我很高兴你觉得它有用。

二甲基砜2011年1月8日:

ecoggins =一个很棒的中心，有很棒的研究和学习。谢谢!你的主题是非常相关的，你使它值得研究和学习。

再次感谢- ecoggins

ecoggins(作家)摄于2010年12月3日的加州科罗纳:

穆里，感谢你的鼓励。我希望这对你有帮助。

Mouli2010年12月2日:

伟大的作品

托尼•麦格雷戈2010年4月19日，南非:

这是一篇关于组织文化的精彩文章，很多组织忽视了这一点，后果自负。

谢谢你对这个重要话题的有趣回答。

你能不能点击照片胶囊中的方框，这样读者就可以看到图片的完整尺寸，因为它们有点小，很容易看到。只是一个想法!

爱与和平

托尼

帕梅拉Oglesby2010年4月19日，阳光明媚的佛罗里达:

这听起来有点复杂，但我当然同意全球市场的快速变化和公司目前所面临的困难。良好的枢纽。