项目经理在开始一个新项目时应该问的问题

作者:: 马克斯·道尔顿

Max在2013年获得了他的项目管理专业证书(PMP)。他拥有美国伊利诺伊大学传播学硕士学位。

有关键的信息对于在研究新项目的前几周内收集至关重要，该项目将设置音调并驱动其余的项目。加入的重要元素包括：

为什么业务正在与这个项目向前发展
谁是整个项目的负责人
目标截止日期是否是沙子中的硬线
项目成功的标准是什么？

本文概述了您需要收集的所有关键元素，以帮助您确保项目有一个良好的开端。

企业是否理解价值主张?

这也许是您可以问的最重要的问题。围绕拟议工作是否转变为正式项目的决定应在很大程度上基于商业案例，这应该包含与此工作相关的价值主张。作为项目经理，如果您找不到业务案例，请通过可用的频道工作，并查看您是否可以找到一个查看此信息。如果没有商业案例，那是一个红旗，商业可能正在准备从事没有明确考虑的工作，并且业务可能花费很多钱但没有得到任何回报的风险。

在使用项目前向前迈进之前，您的工作将红色标志提升到必要的方面，并在尚未存在的情况下建立商业案例和相关价值主张。您希望让每个人都清楚地讨论该案例是否在与项目前进之前。

然而，如果项目是从一个更高的级别驱动的，您可能会面临放弃创建业务用例并继续推进项目的压力。这是一个商业决定,只要你有记录,你试着创建一个业务案例,你应该把你的基地覆盖在项目变成钱坑和管理层开始问为什么的业务甚至运行项目放在第一位。

对价值主张有一个清晰的理解有助于确保业务不会随着没有任何价值的项目向前发展。

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是否有执行项目赞助商？

在项目开始之前，确保您知道谁将是项目的高级方向是至关重要的。如果你所从事的项目中有很多高级人员参与其中，那么他们中的任何一个人都可以开始表现得好像他们在主持大局，但实际上并不是这样。总应该有一个执行发起人，为更高层次的人提供指导和领导，这就是前进命令的来源。这个人将是决定项目最终需求的关键，也是项目经理可以依靠的人，可以把其他高级领导拉回来，打破障碍，帮助项目继续进行。

企业是否运行了类似的项目?

你需要四处打听，看看公司是否有类似于你之前工作的项目。如果企业运行类似的项目，您可能能够挖掘与该项目相关的所有文档和工件，并为您的项目利用这些信息。例如，如果有一份文件反映了你学到的经验教训，你就可以努力避免一些困扰项目的错误。此外，您可以查看项目团队在整个项目中记录的一些风险，并查看这些风险对您的项目是否是合理的威胁。此外，你可以看看项目团队的成员，看看是否还有人还在公司，你可以尝试把他们拉到你的项目中。即使你不能将这些人拉进你的项目中，你也应该能够联系他们并与他们就他们所参与的类似项目进行交谈。

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项目是否有一个必须完成的日期?

有时候，项目一开始提出的最后期限是一个软日期，如果这个日期推迟了，也不会有什么实际影响。然而，如果为你的项目提出的目标日期是一个硬性日期——日期是不灵活的，没有拖延的余地——你需要知道。知道这个日期是不灵活的应该促使你充分分析需要完成的工作，并且在你制定的时间表上非常现实和诚实。另外,如果后建立一个诚实的安排你觉得有风险的项目可能不完整的在这一天,你可以有一个对话与企业主在项目的开始,而不是进一步的减少项目的范围。

有明确的成功定义让业务圈在一段时间后回来并验证它正在获得它的价值，它在决定与项目前向前移动时它将成为它。

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项目成功的定义是什么?

项目成功的定义是另一个必须进入一个新项目。此信息是在查看商业案例中的价值主张后应该能够派生的东西。例如，如果您作为有线电视公司的项目经理，并且与该项目相关的价值命题是您将在一年内看到订阅者中的10％凹凸，那么您应该考虑定义成功项目完成后一年内订阅者10％的凹凸。至少有两到三个度量可以用来测量项目成功是很好的。