项目管理:监控和人员管理

作为在PMO工作过的项目管理助理，我知道计划和执行项目的重要性。

跟踪和控制

实施或执行项目计划的目的是交付预期的结果。

作为项目经理，你必须在你知道任何问题的时候在实施阶段处理它。解决问题的最好方法是期待能做些什么，而不是事后才想到本来可以做些什么来阻止它。如果您想找到最好的解决方案，就必须识别并理解问题。

人员管理和控制是项目实施阶段管理的两个关键部分。他们是相互关联的;其中一个的问题可能会导致另一个的问题。

您可以通过监视、审查和重新计划来管理项目的执行情况。您还必须管理人员和程序。

监控

监控指的是监督正在进行的活动，以确保它们按照计划和时间表进行，以达到整体绩效目标。目标定义了要实现什么，何时以及如何实现。

您可以通过使用工具定期收集关于进度的信息来监视项目计划的实现。

您可以以理想的方式建立管理变量的方法。这些方法被称为监控机制。要做到这一点，你必须描述:

• 这类信息是必需的。
• 所需资料的数量和细节。
• 获取信息的正式和非正式方法，如观察、与主题专家交谈、会议和报告。
• 信息的传递，无论是口头的还是书面的，面对面的，电话，邮件，电子邮件，还是虚拟会议。

回顾

您可以通过比较关于质量、进度和成本三个限制的进度与计划的信息来度量进度:

• 完成工作的质量。
• 完成日期。
• 这项工作的成本。

一旦您有了良好的监控系统，并且您收到了定期的信息，您就可以根据时间、成本和要完成的工作质量来度量项目的进度。

大多数软件包允许您通过记住“基线”信息来度量进度，即在起点的信息。一旦输入新数据，计算机将根据基线计划显示它，以便您可以比较和分析进度。

重新规划——重新规划或以不同的方式

当评审过程在任何时候显示计划的完成情况与实际完成情况不一致时，或者当项目的目标发生变化时，您必须重新计划。

您可以从人员和技术两方面检查执行阶段的任何问题，因为它们相互影响。快速解决问题是很有用的，因为即使是一个简单的问题也可能变得更糟，危及整个项目的成功完成。

如果一个问题缺少备份，你就应该避免采用高风险的解决方案，以防出现问题，因为这将危及项目的执行。

在重新规划时，您只会将项目的主要目标作为最后的选择。当我们改变主要目标时，我们可能会导致所谓的“范围蔓延”，这被认为是有害的。

项目范围是涉众对项目内容和成功定义的共同理解。范围是产品定义良好的特征和功能，或者完成项目所需的工作。

范围渐变意味着在项目开始后的任何时间内，主要目标都会发生持续或疯狂的变化。当没有以适当的方式定义、记录或控制范围时，就会发生这种情况。

你必须将任何范围上的变更提交给项目发起人，他们必须首先批准。

监测、审查和重新规划的过程将持续到项目的持续时间。

当项目明显没有达到其目标，或者目标已经改变时，就需要重新规划。这种情况下，您必须使用假设场景(参见我的项目管理原则第3条第2条)来描述仍然需要完成的任务和活动。

人员管理

作为项目经理，你要对项目负责。你要承担项目日常运作的责任，还要管理好你的团队，处理不同意见。

如果出现问题，要避免找替罪羊，因为这会拖延找到解决办法的时间。一般来说，当你处理一个问题的时候，最好是谈判而不是面对面。

当你明确每个团队成员的角色和职责，明确权力和责任级别，设定现实的期望，为团队成员提供支持，并做出现实的决定时，你就能有效地领导团队。

当你让你的团队成员参与决策时，你就能有效地激励他们，你可以授权而不是微观管理，你可以为团队和每个成员设定现实的个人目标，并奖励你的贡献。

你协商通过询问发现竞争的本质要求,知道这些要求是有效的,与团队讨论解决方案,提供替代解决方案的优点和缺点,解释了为什么以及如何采用程序处理的情况下,和明白地理解全球项目的目标。

您可以通过创建通信和监控系统来进行连接，管理团队内部的信息流，与团队、项目发起人和所有涉众共享信息，就所有通信请求反馈，并让团队参与决策以增加他们拥有自己工作的动机。

个人行动计划

项目管理不必是大规模的。它并不局限于建设新火车站或改善现有火车站这样的大项目。

您可以使用我的三篇项目管理原则文章中提供的一些信息来制定个人行动计划。例如，你可以决定你生活中的三个方面，你认为可以从一些改善中受益。

以一种你清楚的方式写下你的目标，为自己制定现实可行的时间表和简单但有效的程序来监督和回顾你的进展。

我很乐意听到您关于您打算进行的一个个人项目的消息，并且您可以应用我的三篇文章中提供的一些信息。

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