3个勇敢追随的顶级典范

Ecoggins拥有凤凰城大学的全球管理工商管理硕士学位和科罗拉多州立大学的政治学学士学位。

在20世纪的大部分时间里，组织行为科学家主要关注领导-追随者关系中的领导-管理方面。在20世纪后期(仅举几例，由罗伯特·凯利、艾拉·查勒夫和罗杰·阿代尔领导)，学者们开始将至少部分注意力转向组织发展方程的追随者-下属方面。事实上，他们发现许多追随者满足于成为追随者;然而，他们和为之工作的任何高管一样，都致力于公司的短期和长期成功。本文介绍了这些组织研究者提出的几个追随者模型。

罗伯特·凯利的追随者模型

卡内基梅隆大学教授罗伯特·凯利是第一个真正开始研究上下级关系困境的人。第一次是在1988年哈佛商业评论《赞美追随者》一文中，以及更正式的他的开创性著作追随者的力量， 1992年出版。通过他的研究，Kelley观察到追随者的两个一般维度，包括(a)他们独立思考的程度和(b)他们对工作的态度倾向。Kelley从这两个维度描述了五种追随者类型，包括:

1. 羊
2. 将“
3. 疏远了
4. 语用学
5. 明星的粉丝

羊

凯利认为羊群式追随者是被动的。从本质上讲，这种类型的追随者不会锻炼任何程度的批判性思维，也不会自我激励来完成给定的工作。相反，羊群型的追随者希望领导者为他们做所有的思考，并激励他们。

的“

凯利将随遇而安型的追随者描述为那些对自己的工作持积极态度，但对自己没有批判性思维的人。这些类型的员工可能是严格的墨守成规者，他们寻找领导者的思想、愿景和方向。老板说什么就做什么，这些追随者热情地去做。

疏远了的

根据凯利的说法，疏离型追随者为自己思考，但有消极的性格。凯利认为，他们很可能曾经是模范追随者，但不知何故，在某个时候，有什么东西让他们失去了兴趣;让他们受到伤害或生气，想要为此惩罚某人。每当领导者有了一个新想法，被疏远的追随者就会想出无数个理由来证明这个想法行不通。对于被异化的追随者，关键不是能力，而是态度。

的语用学

凯利把实用主义者描述为那些坐在围栏上，看风往哪边吹的人。他们等待，直到所有的部分到位，然后他们跳进去做他们的部分。总的来说，他们看到新的领导人来了又走，伴随着他们新奇的愿景和想法。他们认为如果他们等待时机，做足够的事情来生存，那就足够了。

明星追随者

明星追随者是那些锻炼批判性思维、积极参与、性格积极的人。他们不愿意接受领导者的决定，也不愿意花时间考虑这些决定的所有后果。如果他们同意某个决定的正确性，他们就会全力以赴地支持这个决定。如果他们不同意这一决定，并认为这将不利于公司的健康发展，明星追随者会公开挑战领导者的决定，并提出具体的建设性替代建议。追随明星的人已经赢得了被倾听的权利，因为他或她总是以积极进取的态度尽最大努力。

Ira Chaleff勇敢的追随者

高管培训与咨询协会的Ira Chaleff博士提出了第二种追随力模型。Chaleff的模型在他的出版物中提出，勇敢的追随者:为我们的领导人挺身而出．像Kelley一样，Chaleff(1995)将他的追随力模型分为两个广泛的概念，包括(a)对领导的支持水平和(b)挑战领导倡议权威的意愿水平。Chaleff将这两个广泛的概念分为四个象限的勇敢追随，包括:

1. 资源
2. 个人主义
3. 实现者
4. 合作伙伴

资源

Chaleff将“资源型”描述为低支持和低挑战的员工类型。一般来说，这种上下级型的人只是为了保住自己的职位而工作，仅此而已。他唯一的兴趣就是拿薪水。

个人主义

个人主义类型的追随者表现出低支持和高挑战。他和凯利被疏远的追随者很相似。这种类型的下属会在别人沉默的时候大声说出来，但经常因为习惯性的对立而被边缘化。

实现者

实施者就像凯利的应声虫。他或她表现出高支持但低挑战。通常领导更喜欢这种追随者，因为他们有“是，先生，我能做”的态度。然而，当实现者看到这个方向不符合领导者的理想或企业愿景时，他不会说出来。

合作伙伴

Chaleff将勇敢的追随者称为“伙伴”。伙伴型追随者表现出高支持和高挑战。这些类型的追随者对自己和领导者的行为负全部责任，并采取相应的行动。他们全身心地投入到公司的愿景和领导者的倡议中，但当一些事情与组织的最佳利益不一致时，他们会足够开放和诚实地说出来。

Rodger Adair-4-D追随者模型

凤凰城大学和阿波罗企业大学的Rodger Adair也提出了一个四象限的追随者模型，名为4-D追随者模型。阿代尔的模型建立在三个广泛的概念上:(a)离职率或留任可能性;(b)工作满意度;(c)生产力。他的四个象限被标记为:

1. 弟子
2. 实干家
3. 空闲的
4. 不满的

弟子

门徒型追随者表现出高的工作满意度、高的工作效率和低的离职率。他们专注于满足他人的需求。阿代尔将这位弟子描述为那种感觉投入的员工或下属。他们往往工作效率高，并计划在公司工作多年。他们专注于团队合作，愿意放弃个人脱颖而出的机会，帮助他人发挥自己的潜力。

实干家

实干家型的追随者生产率高，但工作满意度低，因此离职率高。他们主要关注的是满足自己的需求。这些员工下属是高度自我激励的，非常高兴成为团队的一员。此外，阿黛尔认为他们进取、高效，但无论他们在哪里工作，这些追随者几乎总是在别处寻找更好的职位。

空闲的

不投入的追随者在这三个类别中都很低。他们的工作满意度低，工作效率低，但除非被迫，否则不太可能离开组织。疏离者的主要关注点是对压力的被动反应。根据阿代尔的说法，这种类型的下属往往是(a)不包容和不响应;(b)无法接受教育，没有提高的愿望;(c)害怕改变;(d)进行保密交流;(e)职业道德薄弱。

不满的

根据阿代尔的说法，不满型员工的工作满意度和工作效率都很低，而且不太可能留在公司。这种类型的跟风型下属不善于团队合作，而且性格极具腐蚀性。更重要的是，他们的消极性格扼杀了他们的生产力，他们很难完成既定的任务或项目。

据作者所知，这篇文章是准确和真实的。内容仅供参考或娱乐之用，并不替代商业、金融、法律或技术事务方面的个人建议或专业建议。

评论

ecoggins(作家)摄于2011年8月15日的加州科罗纳:

查勒夫博士，很荣幸你能评论我的中心。我无法表达我是多么感激你的鼓励。

爱尔兰共和军Chaleff2011年8月15日:

对新兴追随者领域的良好调查!