五种常见的领导反模式

作者:: 迈克Shoemake

Mike Shoemake已经是一位成功的软件开发人员20年了，他构建了高质量的应用程序和高性能的开发团队。

简介

如果你是软件行业的领导者，也许你会时不时停下来问问自己是不是一个优秀的领导者。如果没有，我鼓励你开始。当你年轻的时候，你可能被贴上了天生的领导者的标签。有些人认为他们可以发现“天生的领导者”，就像你可以发现一个天生的跑步者或游泳者一样。不幸的是，成为一个好的领导者要复杂得多——它需要努力和意志。特别是，好的领导者会评估他们的错误，以便从中吸取教训。

我们都会犯错。在我看来，失败与其说是我们犯的错误，不如说是我们没有能力从中吸取教训。但如果我们能从周围人的错误中吸取教训不是更好吗?为此，让我们来看看一些常见的领导反模式，或者一些不应该做的例子。我希望当我们沿着这条路走的时候，你能找到有用的东西。

反模式# 1:宙斯

满足宙斯。他喜欢与人保持距离，避免弄脏自己的手，即使在球队陷入困境的时候。团队的责任是在没有他的帮助下按时高质量地交付。宙斯的责任是携带闪电并在必要时使用它们。对于做得不错的团队来说，一点距离可以让他们信任他们的执行能力，这是一件好事。但对宙斯来说，这与信任无关。他们几乎没有花什么精力来确定承诺是否合理或可行。Zeus经常乐于做出给交付增加额外复杂性的决定，包括在需求定义之前同意一个固定的时间表。当项目最终未能按照承诺交付时，团队必须对此负责。

转危为安:宙斯是我最常看到的反模式。好的领导者会积极地与团队合作，尤其是在事情进展不顺利的时候。他们一起成功，一起失败。Zeus通常不够近，无法发现团队动态的问题，也无法知道谁表现出色，谁表现不佳。软件行业的大多数领导者都是在多年的开发经验之后才达到这个目标的。这意味着他们有宝贵的经验和洞察力，可以加以利用。因为宙斯与他们保持距离，他基本上剥夺了团队的洞察力。

对于领导者来说，表现得好像他们也参与其中是很重要的。他们应该合作，提出建议，并提供团队可以自由使用或不使用的想法。合作的关键是，当有人不同意你的领导意见时，不要觉得受到了威胁，也不要把它当作针对你个人的事情。团队必须有这样做的自由，否则就不是协作。当一个项目进展不顺利时，每个人都需要从中吸取教训，包括经理。这种情况的发生并不需要闪电。因为你参与其中，你能够与团队进行事后分析，这是协作的，而不是惩罚性的。如果你的决定导致了失败，你应该为此承担责任。在谈话一开始就表明你的决定也是公平的。作为一名领导者，你能收到的最好、最有价值的建设性反馈可能来自你的团队，而不是你的上级。 Leverage it and the sky really is the limit for your career.

反模式#2:伙伴

Buddy经理想成为每个人的朋友。伙伴是很棒的人。每个人都喜欢和他们在一起，邀请他们共进午餐，听他们说话。事实上，这些都不是坏事。我最喜欢的一些经理是好友经理，但必须有一个平衡，如果没有意向性，这是很难的。最终，Buddy经理的权威要么受到测试，要么完全被忽略，因为有些人倾向于不遵守规则。他们会开始做自己想做的事情，不管领导层是否认为这符合公司的最大利益。还有一些人就是不能很好地与他人互动。然后，Buddy经理将与这个人进行祖父级的交谈，轻轻地引导他们走上正确的道路。如果这不起作用，他会怎么做? Keep trying? Maybe they’ll come around eventually? How this is handled is critical because the rest of the team is watching. It’s very likely that they know the problem exists and are desperately hoping someone will do something. Buddy managers can be naturally avoidant, which is a huge problem when leading a team.

转危为安:好友管理人员应该确保他们在需要的时候能够自如地行使自己的权威。团队中有毒的人会破坏团队的效率。这个问题必须尽快解决，这样团队才能继续前进。这通常意味着进行不舒服的对话或做出艰难的决定。一个好的领导者会做需要做的事情来保护团队和维护公司的利益。

反模式#3:控制狂

控制狂真诚地相信，把事情做好的唯一方法就是他们自己去做。他们经常会在别人的交付稿被调用之前修改或重写，或者把所有的决定都交给他们——即使是次要的决定。它们本质上是瓶颈。在选择不合作和/或委派时，控制狂会阻碍团队的发展。指导的机会被忽略了，团队什么也没有学到。更糟糕的是，控制狂注定要在其他地方(也许是反复地)解决问题，因为问题从来没有在犯规的人身上得到真正的解决。控制狂周围的人感觉他们不被信任或重视，这是非常消极的。结果，当人们意识到他们的努力没有什么价值时，生产力急剧下降。

有时候，控制狂会隐藏自己的弱点。也许他们落后于最新的技术或方法，在需要他们捍卫自己立场的对话中处于不利地位。他们会说“相信我知道我在做什么”来避免真正的讨论。

转危为安:控制狂需要有效的合作(即使是与经验较少的人)。好主意可以来自任何地方。有时候，没有经验的人会用新的眼光看到别人看不到的东西。他们还需要记住指导他们周围的人的重要性，并抵制这样做或自己修复它的冲动，除非他们需要提供一个参考实现来更好地促进学习过程。人们倾向于通过实践来学习得更好，所以最好不要从他们身上夺走这一点。

反模式#4:幸存者

“幸存者”的目标是成为团队中最聪明的人，也是最后一个留在岛上的人。他们非常害怕受到挑战，不断地评估别人，看他们是否构成威胁，包括他们正在面试的候选人。他们有时甚至会在察觉到的威胁上对上级撒谎，希望这种威胁能够消除。总之，他们的最大利益比公司的最大利益更重要。你可以通过观察他们对他人进行秘密谈话的倾向来发现一个幸存者。当他们对你说他们的坏话时，他们可能也在用同样的方式对别人说你。

转危为安:幸存者需要放松，并认识到办公室不是电视真人秀。他们的寿命主要取决于他们为公司做出贡献的能力，而不是他们玩游戏的能力。事实上，如果把它当成一款游戏，他们的停留时间可能会缩短。

顺便说一句，一般来说，一个好的做法是不鼓励关于其他员工的“机密谈话”。你可以拒绝参与，告诉他们直接去处理这个人，但我不认为这是在处理三角关系。根据我的经验，更有效的方法是把两个人都拉到一个房间里，让他们和你一起解决这个问题，作为调停者。如果有人说了谎，你几乎肯定会以这种方式发现它。这种经历可能会激励幸存者保持诚实。

反模式5:恶霸

欺凌者可能没有过滤器，或者他可能有愤怒管理问题。对“霸王”来说，最重要的是“正确地完成工作”(正确的架构、正确的设计、正确的实现)。只要他能得逞，身后会有多少人死都无所谓。只要目的正当，可以不择手段。他真诚地相信他在为公司做正确的事情。事实上，这个人是公司内部的毒瘤。团队的其他成员可能已经停止提出他们自己的观点，因为他们担心可能会遭到强烈的反对。代码审查可能是特别痛苦的，特别是当他们的工作被公开地或在他们的办公桌上严厉地批评时。霸凌者对他不同意的观点的反应可能是居高临下、不尊重或粗鲁的。他可能没有意识到他的反应被这样理解，他也可能不在乎。 At the end of the day, he's doing the right thing and protecting the company's interests. "If that's the best idea Steve can come up with, he probably shouldn't be here."

转危为安:在我看来，这个人应该被列入绩效计划，并尽快被解雇。不管他们有多高效或多聪明。把不良行为扫到地毯下只会强化它。这只会让事情变得更糟。通常情况下，恶霸是无法翻身的，尤其是如果他们无法意识到自己做错了什么。团队中没有人应该被认为是不可或缺的，包括经理。最重要的是保护和治愈团队，这样他们才能充分发挥潜力。

结论

这些反模式是软件行业领导者的真实例子。每个人都在以自己的方式损害团队和公司。宙斯重视责任，这是管理资源的一个重要部分，但他以一种极端的方式利用它。好友经理重视人际关系，这一点同样重要。不幸的是，当形势需要问责时，他往往不擅长问责。我们迫切需要的是平衡。倾向于某一问题的一方通常是不好的。虽然我们常常希望生活是非黑即白，但正确的道路通常是介于两者之间的某个地方。虽然问责有时是必要的，但我们真正追求的是需要信任的影响力。影响力需要一种可以被利用的关系。 If influence fails then accountability is probably necessary to get things turned around.

我们在这些反模式中看到的另一个共同线索是对领导者本身的强烈关注:他们的想法，他们的需求，他们的能力。幸存者在积极地保护自己。控制狂和霸凌者认为他们是周围最聪明的人，他们不相信周围的人。宙斯更感兴趣的是确保自己不会受到任何束缚，而不是真正帮助项目取得成功。Buddy的经理似乎更感兴趣的是避免不适，而不是保护公司的利益。他们都把自己放在第一位。难道雇主不应该期望员工把公司的需要放在他们的虚荣、舒适或焦虑之前吗?如果公司把一个团队委托给你，最大化这个团队的效率应该是你工作清单上的首要任务。如果你是个领导，那就做个好领导。如果你做对了，你所担心的其他事情也会迎刃而解。