使用六西格玛工具的商业成功:DMAIC

Sid Kemp是一位商业顾问，著有10本关于项目管理和商业成功的书。

DMAIC突破成功

DMAIC代表定义、测量、分析、改进和控制。这个过程用于在质量上创造突破性的改进:更少的缺陷，更低的成本，以及改进业务操作的性能。DMAIC的五个步骤在两个层次上使用:在整个计划和每个特定的六西格玛项目中。

但DMAIC真的能带来突破吗?有时。继续往下读，了解如何确保这一点。

六西格玛中的DMAIC

DMAIC是六西格玛使用的核心方法，无论是在执行决策层面还是在每个六西格玛项目中。在一个采用六西格玛的组织中，每个人都应该理解dmac -事实上，六西格玛的普及教育是六西格玛本身的一个关键原则。如果您对DMAIC不清楚，那么这里有机会了解它的全部意义。

其他关于DMAIC的文章通常是由六西格玛专家撰写的，他们想做的就是向你推销六西格玛。我是一名独立顾问，帮助公司决定六西格玛是正确的选择，还是有更好的解决方案。我写这篇文章是因为DMAIC很重要——尽管它并不总是正确的——我希望您能理解它。

如果你想了解更多六西格玛的背景知识，你可以阅读什么是运营管理中的六西格玛?如果你想评估六西格玛倡议是否对你的企业是一个好的选择，一定要检查六西格玛对你公司的运营管理有帮助吗?

DMAIC代表什么?

DMAIC是首字母缩写，意思是:

• 定义问题。
• 衡量正在发生的事情。
• 分析问题的根本原因。
• 改进生产操作，消除问题。
• 控制生产操作，确保问题不再发生。

在我们进入细节之前，DMAIC从何而来，它在六西格玛内部是如何工作的?

DMAIC从何而来?

在上面的照片中，您将看到DMAIC类似于诊断和治疗的医学过程。医生:

• 定义了并打算治疗它。
• 措施病人的病情经过检查和测试。
• 分析对疾病进行鉴别诊断，以确保他知道疾病的原因。
• 提高了病人的药物或手术情况。
• 控制病人的恢复与后续检查，以及必要时的医学测试和康复。

DMAIC和医疗程序相似的原因很简单。两者都是科学方法的改编。科学通过以下途径向前发展:

• 观察
• 测量
• 实验
• 制定假说
• 实验的测试和修改

结果是，通过科学，我们更好地理解了事物为什么会以这样的方式运行。

一般来说，工程学就是将科学知识和科学方法应用于实际问题。医学可以被认为是人体的工程学。机械工程是针对机器的工程。质量管理，包括六西格玛，是商业运作和过程的工程，寻求理解和消除错误的原因，以提高质量。事实上，质量管理最早的名称可以追溯到1911年，是科学管理。

质量管理与PDCA的发展

1924年，AT&T贝尔实验室的物理学家Walter Shewhart开发了两个工具，它们是六西格玛和DMAIC的核心。一是统计在质量管理问题上的应用。另一个是PDCA:计划、行动、检查、行动，是改进商业运作的科学方法的改编。贝尔实验室的一位年轻物理学家w·爱德华兹·戴明将PDCA和质量管理发展为全面质量管理(TQM)，并将其推广到全世界。

到20世纪80年代，全面质量管理正在改变工业，并帮助公司实现三西格玛质量，也就是说，每一千个产品中少于3个缺陷。从每千件产品中有50个缺陷的水平来看，这是一个巨大的进步。事实上，这种差异是如此之大，以至于采用全面质量管理的日本公司对美国汽车、钢铁和复印机制造商构成了严重威胁。

美国迎头赶上，并想走得更远。进一步的多少?摩托罗拉和通用电气设定了4西格玛，5西格玛和6西格玛的目标，这在实际的质量术语中，意味着每个缺陷少于7个几百万事件。当杰克·韦尔奇，这位著名且备受争议的通用电气CEO宣布他的六西格玛计划时，六西格玛从一个统计概念变成了美国企业的一个突破性目标。DMAIC是PDCA的一种更精确的变体，是该方法的核心。

DMAIC的两个层面:战略层面和项目层面

在设计良好的六西格玛计划中，DMAIC在两个层次上使用。首先，它用于执行级别。公司定义其目标并通过DMAIC过程，六西格玛黑带协助高级管理层做出决定哪一个目标和项目对公司最有利。选择正确的项目——能够尽快提供最大的效益的项目——是创造突破性改进水平的关键组成部分。

以下是DMAIC在企业层面的工作方式:

• 我们定义哪些问题得到解决后，最能最快地提高利润。
• 我们测量项目目标，相互比较。例如，如果我们只有足够的钱做一个项目，我们是喜欢只节省一次100万美元的项目，还是喜欢每年节省15万美元，持续10年的项目?
• 我们分析每个项目对公司的好处。例如，如果现金紧张，首先要节省100万美元。如果我们不介意现金的话，10年存150万美元可能更好。
• 我们改善我们的整体六西格玛计划，优先考虑每个项目的最大利益。
• 当我们启动项目并向前发展时，我们控制整个六西格玛项目。例如，如果一个项目花费的时间太长，我们可以推迟后一个项目的启动，并给予第一个项目额外的帮助来完成它。

一旦设定了每个目标，并且确定了目标的优先级，DMAIC将再次用于计划每个单独的项目，然后执行该项目并使其获得成功，然后确保程序到位，以确保更改的好处不会因为倒退到旧的做事方式而丧失。这项工作由负责待改进过程的运营经理完成。如果他自己不是六西格玛黑带，那么他监督项目，黑带管理项目。六西格玛绿带协助项目，通过使用DMAIC和其他50个六西格玛工具中的任何一个来确保项目成功。(了解工具和何时使用它们是六西格玛黑带和绿带培训的关键部分。)

在我们的例子中，我们会说我们公司最大的问题是我们在液晶面板的生产中有太多的缺陷。一个大的无缺陷LCD面板可以以非常高的价格出售，成为高端平板电视的一部分。但如果缺陷太多，LCD材料必须被切割成更小的块，以更低的成本出售给电脑显示器。我们项目的目标是减少(或消除)液晶屏的缺陷，这样我们就可以以更高的价格出售更多的大屏幕。

DMAIC步骤1:定义问题

改善LCD屏幕质量的项目启动了，我们的工程师开始确定问题。每一个像素(一种颜色的小点)，如果不起作用，就是有缺陷的。通过查看当前和最近的生产数据，我们研究了这个问题。

在项目启动之前，已经进行了一些调查。有必要确定项目的价值，即通过减少每百万(或十亿)像素失败的数量而获得的增加的收入。我们的研究将证实这个数字，也为分析问题奠定基础。

这是一个至关重要的区别。最初的定义着重于缺陷的结果和问题的成本。这证明了该项目的合理性。但是现在，在项目内部，我们正在进行度量，这些度量可以帮助我们定义问题的原因(而不是结果)。确定原因是分析问题的第一步。

我们定义什么缺陷正在发生以及它们在哪里发生。(也许我们所有的问题都来自一条装配线。那不是很好吗?)但其实没那么简单。首先，一些像素失败，永远不会亮起来。另一些失败是因为它们从来没有关闭过。这两个不同的问题有一个原因还是两个不同的原因。还是每个问题都有多个原因?

目前，我们还不知道。我们只是在定义问题——像素问题——并收集我们所能收集的关于液晶平板屏幕像素问题的所有信息。

DMAIC步骤2:测量正在发生的事情

所有的数据都经过一些繁重的统计，也许是在一台超级计算机上，然后我们开始测量问题。迟早有一天，通过图表，我们可以告诉你所有关于我们工厂生产的LCD面板像素问题的信息。当涉及数十亿像素时，这是一项艰巨的工作。我们创建一个过程定义-我们的制造过程的计算机模型。我们定义了关键质量(CTQ)测量-测量可能产生坏像素的东西。我们可以将产量(生产的大平面屏幕数量)与像素失效率联系起来。

我提到过这项工作是由工程师和统计学家完成的吗?

在这个例子中，我讨论了与产量和质量相关的测量方法。在一个不同的问题上，比如说，我们想加快生产速度，我们会衡量不同的因素。例如，周期时间(端到端创建一个产品所需的时间)是提高速度的关键度量，但与提高质量无关。

现在，我们有大量的数据，以及数以百计的图表。是时候分析我们的数据，找出问题的原因了。

DMAIC步骤3:分析问题及其原因

我们的问题是像素不好。但是为什么制造过程不能产生完美的像素呢?当我们分析这个问题。在工程层面，我们在材料和生产过程中寻找可能导致缺陷的可变性。我们可能会发现:

• 塑料片的显微分析显示塑料中有杂质。然后我们追踪到制造塑料的一种化学物质，发现这种化学物质从制造商那里来的时候不够纯净。
• 我们发现4月份的坏像素比3、5月份多。我们发现自己完全被难住了，直到一位工程师发现自己在重复一首古老的童谣:四月的雨带来五月的花。啊哈!他将坏像素的日期和时间与天气报告相关联，发现下雨天会出现更多问题。也许是湿度的问题。
• 我们发现，最靠近东墙的装配线生产的面板在上午9点半到11点之间失效更多。也许机器周围有多余的热量。

计算出所有这些的工程师把它交给了统计学家。两个最重要的工具是:

• 根据帕累托定律显示误差来源的重要性的直方图。帕累托定律(也称为80/20规则)认为，我们80%的糟糕像素来自20%的原因。如果我们找到10个原因，我们只需要修复其中的两个，使80%的坏像素发光。直方图向我们展示了首先要解决的两个原因。
• 控制图跟踪与各种原因有关的缺陷，如湿度和温度。审查这些将允许工程师提出解决方案，使过程处于更严密的控制之下，并消除缺陷。

所有这些信息都被带回管理层，以便设计解决方案。管理层可以考虑问题，比如问题是否可以在内部解决，或者我们是否需要与现有的供应商谈谈，还是找一个新的供应商。

DMAIC步骤4:改进操作以创造更好的结果

现在，我们一次解决一个问题，然后解决它。有很多可能的解决方案:

• 为了从我们的供应商那里得到纯化学品，我们联系他们，让他们知道问题的成本。我们也可以研究一下其他供应商。但这项工作可能不只是购买:如果合同包括对化学品纯度的保证，我们可能会有法律追索权来要求损害赔偿。我们可以试着收回钱，或者，也许只是利用索赔作为杠杆来引起注意，然后得到一个快速解决方案和一个巨大的折扣。
• 解决湿度问题有两种方法:一般在制造工厂内部，或在机器内部。我们可能会分配两个团队来提出解决方案，然后比较他们的工作效果以及哪一个成本更低。
• 东墙上的问题可以用遮阳篷或更好地控制机器内部的温度来解决。但如果我们创新呢?如果我们在东墙前面安装太阳能电池板呢?这既创造了阴凉，解决了问题，又通过发电降低了我们的能源成本。

注意，解决方案可以是直接的，也可以是非常创新的。还要注意，每个原因都是单独解决的，解决方案可能是管理(采购和法律)、设施(工厂运营)或工程(控制过程控制的设备或程序更改)。

另一个关键问题是:解决方案是自我维护的吗?或者它是否需要控制以确保它不会改变?

DMAIC步骤5:控制生产以确保改进不会停止

所以，我们已经做出了改变。我们得到的坏像素越来越少，销售的LCD屏幕也越来越大。这意味着我们赚了更多的钱。

但它能持续多久呢?

• 我们的化学品供应商遇到了生产问题，我们又得到了不纯的塑料化学品。如果我们在生产塑料之前采用一种新的程序来检查化学纯度，我们就能在生产再次失败之前发现问题。但如果我们只是假设我们已经永远解决了这个问题，那么下滑的第一个迹象将是糟糕的像素——和损失的收入。
• 我们改善通风和空气流通，在主入口安装三扇门而不是双扇门，以防止主厂房潮湿。这是有效的，直到气候变化，我们在潮湿的天气创下新高。我们的解决方案不够健壮。如果我们一直追踪湿度，就能及早发现问题。
• 一位获得绿色工程领先认证的高管说:“那些太阳能电池板在屋顶上会产生更多的能量。”他让他们搬家。没人告诉他那些嵌板也把暖气挡在大楼东侧，问题又回来了。如果我们记录原因面板安装好了，我们就可以防止这个错误了。

我们的目标是使这些改进永久化。在现实世界中，这是不可能的。但我们通过定义控制和更新信息和程序来确保捕捉到生产或生产环境中可能在LCD屏幕上产生坏像素的任何变化，从而尽可能接近这一目标。这样，我们就能保持这个项目给我们的利润空间带来的巨大提升。

DMAIC真的能带来突破吗?

DMAIC真的能带来突破吗?准确的答案是，是的可以。它可以，但并不总是这样。六西格玛和DMAIC必须做好，以创造有价值的改进，并不是所有的改进都将是突破。

以下是DMAIC成功的一些关键:

• 一定要在项目选择中使用DMAIC，而不仅仅是在每个项目中使用。否则，你可能会专注于小的改进，而跳过真正大的问题。
• 请注意DMAIC的运作需要多少理解和合作。管理人员、一线工人和中间的每个人都必须成为解决方案的一部分。此外，受过非常不同培训的人，如工程师、经理和统计学家，必须学习一种共同的语言，并能够一起解决问题。
• DMAIC在管理良好的环境中工作得最好。如果最近的合并、收购或裁员扰乱了企业文化，沟通和承诺可能不足以解决问题。
• 事情总是会出错:在不制造大量官僚负担的情况下改善控制一直是一个挑战。创建简单、有效的控制来保持改进的好处。

此外，DMAIC的好处会随着时间的推移而变化:

• 在六西格玛计划的开始，该计划的成本很高，因为每个人都在学习六西格玛。但这是有回报的，因为每一次改善都会对一个季度又一个季度的利润产生持久的影响。
• 在那之后，最大的问题就解决了，最大的利益也就实现了。这是突破阶段。
• 继续向前发展，DMAIC仍然有回报，但对底线的巨大改善令人兴奋。

是什么导致了下降?

为什么DMAIC的好处下降了?原因有以下几点:

• 解决最大的问题能带来最大的好处。一旦这些问题被解决了，之后的问题就变得微不足道了，解决这些问题的好处也就更小了。
• 小问题更难发现。通常，在任何一个过程中的第一次改进工作都可以很容易地找出产生缺陷的可变性的原因。但是，一旦这些变化固定下来，额外的、较小的变化可能来自更复杂、更微妙的因素组合。解决以后的问题需要更多的时间和金钱。
• 竞争并没有停滞不前。最初，我们的大量储蓄让我们获得了强劲的收入，获得了更大的市场份额，并让我们在竞争中降低了价格。但我们的竞争对手也在提高质量，取得突破。所以我们必须继续使用六西格玛和DMAIC来保持我们在市场上的地位。

如果我们继续使用六西格玛和DMAIC，当我们的产品接近完美时，我们该怎么办?我们使用同样的工具来减少成本和周期时间。这使我们朝着消除浪费和精益生产的方向前进，这是六西格玛的高端目标。

我们还可以将DMAIC思想扩展到制造工厂之外。它也适用于销售、服务和人力资源。

DMAIC会造成损害吗?

当我们正确使用DMAIC时，它就会工作。但任何方法都可能被过度使用或误用。非常高端的六西格玛工程方法有一个缺点——它可能没有足够重视人的因素。注意这些DMAIC被滥用的迹象，在它产生大问题之前修复文化:

• 嘴唇服务。培训时价值六西格玛是不够的，人们可能只说不做。他们使用了所有正确的术语，但没有诚信，没有对过程的承诺。真正的问题只有在完全诚实的环境中才能得到解决。通过榜样和教育，包括对新员工的培训，使DMAIC成为文化的一部分，而不仅仅是一个时髦词汇。
• 朝气蓬勃的。不要让DMAIC成为一种营销策略或背后没有真正意义的时髦词汇。让它为你的底线服务，而不仅仅是为你的客户宣传册服务。
• 依赖顾问。六西格玛计划通常是在咨询公司的帮助下启动的，当然，还有培训。但是要制定一个过渡计划来培训内部员工。六西格玛，最终会在公司内部得到维护，否则它根本不会起作用。

测试您的DMAIC知识

为每个问题选择最佳答案。答案在下面。

1. DMAIC最初的想法是什么?
   • 项目的成功方法
   • 演绎推理
   • 科学的方法
   • 沙霍假说
2. DMAIC
   • 是五个选项，而你必须做至少三个
   • 要做五件事吗
   • 这五个步骤是必须按顺序完成的吗
3. DMAIC中的“A”代表
   • 评估
   • 分析
   • 方法
   • 存档
4. 控制完成
   • 在整个项目中
   • 在项目结束时
   • 当项目结束时，从那里开始，继续向前
   • 在最实惠的时候
5. DMAIC运作
   • 只在六西格玛计划的战略层面
   • 只在个人六西格玛项目的层面上
   • 在六西格玛的战略和项目层面上
   • 在六西格玛管理下的持续运营过程中

答案

1. 科学的方法
2. 是五个选项，而你必须做至少三个
3. 分析
4. 当项目结束时，从那里开始，继续向前
5. 在六西格玛的战略和项目层面上

解释你的分数

如果你得到了0到1之间的正确答案:No, DMAIC不代表Don't Mean Anything，而是Cheat!

如果你有2到3个正确答案:请回去再读一遍——你可以得到这个答案。

如果你得到了4个正确答案:一个好的开始——继续学习

如果你有5个正确答案:哇!朝着你的黑带前进!

就作者所知，这篇文章是准确和真实的。内容仅供参考或娱乐之用，并不取代商业、金融、法律或技术事务方面的个人顾问或专业意见。

评论

Sid坎普(作家)2012年9月24日从佛罗里达州的博卡拉顿(靠近迈阿密和棕榈滩)出发:

我同意。PDCA(或DMAIC)是全面质量管理的核心过程，引出了三西格玛。任何不在三西格玛的公司都不应该采用六西格玛。我们在会走之前必须先爬。我在我的书《去神秘化的质量管理》中详细讨论了这些选项。你会喜欢的。

托尼2012年9月23日，在玄场:

即使与六西格玛分开使用，DMAIC也是一个非常有用的工具。我发现许多试图实现六西格玛的公司实际上应该先看基础知识，然后先使用PDCA和DMAIC使他们的公司稳定下来。不错的文章。