遗失的领导艺术(它被找到了吗?)
注册建筑师，40年经验，调查法医专家，受过工程培训，大学教师，NCARB导师，MBA。
在这篇文章中，我们将看看:
- 我是如何通过体育运动和MBA教育学到领导力的
- 迈耶-布里格斯类型指标如何帮助你提升领导力
- 数十种领导风格
- 气质和领导力之间的关系
- 领导者的主要特征和品质
- 了解自己是什么样的领导者是多么重要啊
我是如何开始学习领导力的
我一直喜欢团队运动，主要是棒球，后来是垒球。我在20多岁，甚至30岁出头的时候，成为了一名真正意义上的“运动员”。我打休闲球，是一个不错的外野手，力量不大但速度很快，跑垒技术很好，上垒率一直不错。这是一个很大的转变，从我从高中开始就一直担任教师/教练的角色。我仍然热爱教书和当教练，但我知道我不能再踢太久了，所以在我身体不能再踢之前，我花了更多的时间去踢而不是当教练。从很小的时候起，我也是一个好老师;如果我知道，我可以教它。在我打了一段时间球之后，我才意识到成为一名领导者是成为一名老师/教练不可或缺的组成部分。
高中毕业几年后，20岁的我成为了我的第一支非职业棒球队的经理/教练。那个赛季，球队四分之三的球员都比我大，我是队里最年轻的球员之一，甚至还不是球员。整个赛季我都没上过场，没上过板。前半个赛季真的很艰难，我需要赢得球员的信任，这比我预期的要困难得多。当我们进入下半赛季的时候，球员们开始相信我是他们的领袖。到赛季结束时，我的队员几乎都去了大学球队。他们中的两个甚至去了二级联赛的学校，还有一个在第二年参加了全国世界职业棒球大赛。对于一个非常年轻的新手经理来说，这已经很不错了。
在接下来的几年里，我为许多球队效力，在20多岁到30多岁之间，我做出了一个决定，专注于比赛，不需要教练或管理。当时我不知道这个决定会给我带来什么好处，但离开一个团队一段时间确实对我有好处。你看，当我回到教练的岗位上，在那段打球的时间之后，我意识到一个关键的领导对于成功的教学和教练是多么不可或缺。这在我读过的任何书里都没有提到过，我的导师也没有提到过。事实上，领导力是如此重要，以至于它成为为我的团队招募新玩家的重要门户。我观察那些真正成功的经理和教练，模仿他们成功的方法，并没有理解他们展示的真正机制。我就像一只鹦鹉，不知道发生了什么，而只是专注于模仿我所看到的如何成为一名成功的老师/教练。毕竟，第二名不过是第一名的失败者，这是我的重点，尽我所能做到最好。我一直有一种在我所做的事情上做到最好的动力，有些人称之为竞争性。我的妻子喜欢告诉我，并不是每件事都是一场比赛，我的回答是不，这不是真的，如果你不相信我的话，就像角马和狮子一样。 Life itself is a competition.
因为我对知识的直觉，我所做的很多事情似乎都是顺理成章的。当我读名人堂大师厄尔·韦弗的书，听已故的大学名人堂教练吉姆·布洛克讲课时，我发现教练不仅仅是教学和指导。这是关于灌输价值观的，这不是领导力的定义吗?给我印象最深刻的教练并不是那些经常说要有“门户开放”政策的教练，而是一种理解，那扇门后面总是有一扇开放的门和安全的环境，让你说出你想要的。这些人是那种愿意做任何事情来强化他们希望玩家追求的榜样的人。他们中的大多数人都是“跟我来”的态度，而不是“照我说的做”的态度。领导它的总是榜样，而不是指令。
在我作为一名建筑师的职业生涯中，我的那些有着同样思维模式的导师对我的职业生涯产生了最大的影响。当一个领导者表现出一种“跟我来”的态度时，他们实际上是在传达一种对他们所示范的东西的根深蒂固的信念。在他们所教授的内容中，对他们真正持有的价值观有明显的认同。领导力也是如此。如果你不能完全相信领导知道他们要带你去哪里，你怎么去跟随一个人?为了成功，领导者必须从被领导者那里获得坚定的信念。在如此关键的历史时刻，还有谁能比一个叫亚伯拉罕的人领导美国?如果没有人信任艾森豪威尔，诺曼底登陆怎么取得胜利?所有这些对我来说都是非常直观和明显的。
发现的影子
虽然我从这些人树立的榜样中学到了东西，但成功的领导力似乎仍然与我观察到的每一位成功的领导者有着独特的不同。对我来说，最明显的一个特征是，每一位成功的领导者都树立了他们期望的榜样，而不是直接行动。我经常看到有些人对自己领导的人很投入，就像我看过的每一集《卧底老板》结尾的那些领导者一样。然而，我无法在每一位领导人身上找到一致之处。一些被称为“成功”的领导者并没有表现出与其他人相同的品质，但他们被视为同样的成功。就好像我能看到一个印象，却不能把它变成一个实体。
我凭直觉知道什么是领导力，但我无法将这些知识形成一个可以复制的等式。当我完成我的MBA学位时，我开始越来越多地研究领导特质和风格。突然之间，那些影子开始以一种更明确的形式出现，我可以真正把握、剖析和理解。这一发现的关键在于发现了许多不同的风格，就像建筑一样，没有一种风格是“正确的”。我不知道领导力这个话题有这么多的深度，可以被量化和合理化。我很快就能找到这些工具，因为我获得了其他工具，这些工具可以让我比以前更深入地分析这个话题。随着我不断地学习和研究，我在识别模式和特征方面变得更加熟练，这让我开始将它们形成流畅的想法和概念。
这在很大程度上让我相信，“成功”领导者的定义有很多种风格，而成功的定义正是从这些角度出发的。我相信这种风格的绝大部分完全取决于一个人的价值观和伦理立场，这是建立在这个人的信仰体系上的。要想量化这一点，一个人必须对自己有一个定义，并对自己是谁以及自己的基本信仰是什么有一个把握。这可以从很多资源中找到，我发现对我特别有用的一个工具是迈耶-布里格斯类型指标(MBTI)。这是一个由四个字母组成的名称，它提供了一个关于你的个性的概念。你可以在这个网站．结果需要在两个极端中选择四个主要的人格领域，即外向(E) /内向(I)，感觉(S) /直觉(N)，思考(T) /感觉(F)和判断(J) /感知(P)。一旦你的MBTI建立起来，你就可以通过学习来了解你自己、你的价值观等。在过去15年左右的时间里，我已经做了三次这个测试，每次的结果都是一样的。
在我的本科工作期间，我参加了一门伦理学课程。我开始明白，我不能赞同后果伦理，因为它要求我“知道”什么是对大多数人最好的，包括对未来。因为我一直认为完全了解这类知识是不可能的，所以我选择不去欺骗自己，赞同这一伦理原则。我发现康德的基于规则的伦理学更接近于我是谁和我是什么，然而我不能让自己100%地认同康德，因为它从未真正解决我基于规则的伦理学的原因。然后我了解到康德理论的一个轻微扩展，神圣命令。那就是我。我对以规则为基础的道德准则的认同是植根于我的信仰，没有别的。差不多两年后，当我的MBA课程即将结束时，我发现了我的道德与MBTI课程之间的联系。在为我最后一门MBA课程的论文做研究时，我发现那些MBTI中有“ST”的人有一种强烈的倾向，倾向于一种很大程度上结构化和原则性的伦理行为。虽然我知道自己是谁已经很长时间了，但看到我识别的一些特征实际上是通过其他推理识别出来的，这是令人惊讶的。
填写表格
一旦你知道去哪里找，收集到的信息可能是巨大的。试着在谷歌中输入“领导风格”，当我这样做时，它会返回1410万条结果。不可能列出所有的“风格”，但我将在这里概述一些来自不同网站的“风格”:
专制型领导者——以老板为中心，做所有的决定。
民主型领导——让下属参与决策。
战略领导者-一个领导者本质上是领导者。
变革型领导者——在组织中发起变革。
团队领导——与组织中其他人的心灵和思想一起工作。
跨文化领导者——领导多文化组织。
促进型领导者——非常依赖度量和结果。
自由放任型领导-给予员工领导能力。
交易领导者——维持或维持现状。
指导领导——教导和监督追随者。
有魅力的领导者——改变追随者的价值观和信仰。
远见卓识的领导者——与人相处并通过人取得成果。
真正的领导者-在各方面忠于自己。
服务型领袖-以服务为先，根植于服务他人的态度。
道德领袖-拥抱一个正直的旅程，对公共利益的承诺。
官僚领导-严格遵守规则。
让我很难分辨出那些指导过我的领导者的类型的原因之一是，我发现，就像所有事情一样，每个人都不是由单一的风格组成的。它们通常是多种风格的集合体。我认为有不止一种风格构成了你成为的领导者类型。我相信这是真的，因为大多数人都不是一个直接的直线类型的人，只要看看MBTI类别。例如，虽然我基本上是一个基于规则的伦理学家，但有时我可以从结果主义的角度来看待一些情况，没有人是完全由一种风格/属性/主题或另一种构成的。关键是要确定你倾向于哪一个(几个)，以及它们如何与其他因素相互作用，从而将你塑造成独一无二的领导者类型，就像经济学中的垄断竞争市场一样。
一旦你开始认识到你是哪种类型的领导者，那么你就需要从战略上理解如何最好地在一个组织中整合这种类型，使组织成功，从而获得，至少在认知上，你是一个成功的领导者。例如，如果你是一个有远见的领导者，那么如果组织的期望是建立在衡量和结果的基础上的，那么你将不得不与那些更容易促成的领导者为伴。在此，我要告诫大家的是，不要陷入“作为最高领导人，你不需要对任何人负责”的陷阱，因为这与事实相去甚远。即使是最大公司的首席执行官也要对公司董事会负责。如果董事会给出了一个方向，只有傻瓜才会无视它，走另一个方向，并期望保住这份工作。每个人都要对别人负责。永远!
就像MBTI测试一样，你需要评估自己作为领导者的倾向。我和大多数人一样，曾经为这位专制的领导人工作过。你知道那种"没有我这地方就活不下去"的态度。在我看来，这种类型的领导者的问题归结为一个问题，如果你如此不可或缺，你如何得到晋升?我在他们发展的终点看到了这种领导类型。你已经做到了这一点，但随后你因为自己的设备而停滞不前。这对其他人来说有意义吗，还是我遗漏了什么?
领导者在选择领导时可能犯的最严重的错误之一，就是选择下属领导。通常情况下，这种选择是彼得原理的直接结果，这个概念我在前一篇文章．彼得原则或减员可能是最糟糕的领导者选择方法，因为它不能确保被选中的领导者拥有成为领导者所需的工具。如果一个人进入一个现有的组织，每个关键人物都必须接受他们所从事的任务的“面试”。这将使新领导确定每个人都有能力胜任他们所处的职位。不要仅仅因为某个人填补了当前的职位就接受他们，要确保他们真的能满足职位的要求。确保每个人都符合新员工的选择要求。这一点在寻找升职机会时尤其适用。你会雇用经验很少或没有经验的人来做这个职位吗?如果没有，就不要提拔或分配在执行该角色或任务方面经验很少或没有经验的人。
气质——领导者选择中被忽视的属性
仅仅因为一个人能告诉你一个小部件是如何制造的并不意味着他有能力领导一个小部件制造组织。在我的职业生涯中，我看到的对领导者最大的抱怨之一是，他们没有时间和员工相处，不关心员工等等。这听起来熟悉吗?你以前有过这种经历吗?我认为这通常来自于他们的性格，而不是他们的决定。如果有人总是要提醒所有人他们有一个“门户开放”的政策，我问他们是吗?如果该政策真的存在，为什么还要提醒任何人有这样的政策存在呢?
我认为这可以归结为一个概念:用蜂蜜比用醋能抓到更多的蜜蜂。如果你看看历史上所有的领导者，他们开始成为领导者时必须要吸引和激励他们的追随者。无论他们作为领导者做什么，这是一个普遍的开始，例如亚伯拉罕·林肯，约翰·f·肯尼迪，马丁·路德·金，希特勒，吉姆·琼斯，查尔斯·曼森。无论他们的目标是多么高尚或邪恶，他们都是从吸引和激励一群追随者开始的。这是领导力的基础。我认为，无论你的领导风格如何，如果你不能吸引追随者，那一切都是完全无用的。我认为这只是黑暗和光明的一面。没有追随者，你永远成不了领袖。在当今世界，一些领导者拥有一群被俘虏的追随者，例如商业领袖，但未能激发和吸引追随者，只会导致追随者在这种被俘虏的追随者环境中发生颠覆。
我发现这一点在任何组织中都没有区别，无论是公共部门、私营部门、非营利组织或非政府组织。所以，如果你想成为一名领导者，问题是当你成为领导者时，你的气质是什么样的。我建议你先看看自己的性格特征，然后以此为基础开始。如果你在成为领导者后尝试成为别人，我认为你最终会与你想成为的领导者和你自己产生冲突，我认为这本身就会让人筋疲力尽。我也认为这是一个潜在的长期问题，当追随者开始认为你是一个两面派或虚伪的领导者。领导者必须对使用的词汇非常敏感，因为大多数词汇都会被放大，积极的或消极的，但消极的词汇尤其如此。
一个有良好气质的领导绝不应该告诉下属，他们不喜欢接到客户的电话。这向下属暗示，当客户打电话给领导时，领导认为下属不关心，或者不胜任自己的工作。这给下属提供了多少灵感?一个领导者不应该有义务知道所有的事情。与普遍的看法相反，无知不是弱点。与愚蠢不同，无知总是有解决办法的。一个伟大的领导者用知识来弥补无知，通常是用别人拥有的知识。
我记得在至少两门MBA课程中，我讨论过工作环境中的政治。这是一种利用业绩以外的东西来获得领导的青睐。我一直也将永远反对办公室政治。最终，任何组织的成功都是建立在某种底线之上的，一个可量化的绩效值，那么组织中的每个人都应该为同样的衡量标准而奋斗。如果一名员工为了获得领导的青睐而做一些事情，这将使其他员工处于一个不公平的竞争环境中，并可能降低组织的效率，这将导致组织的效率和效果下降，即使不是彻底的失败。阻止这种情况的发展是领导者的责任。
领导者的责任
对我来说，有一个非常深刻的陈述包含了对所有领导者的指示，它来自斯坦·李在《神奇幻想》第15期中的一句话，“权力越大，责任越大”。任何领导者必须在内心深处认识到的第一件事是，他们所做的每件事都绝对会影响下属，并且会被追随者和非追随者重新分析。领导者所处的权力位置很容易被滥用。你一定是生活在岩石下，才会不知道最近好莱坞发生的所有关于那些有权力和领导地位的人性骚扰和性侵犯的指控。当领导者对他们认为是允许的行为没有界限时，这些事件就会发生。这些领导者为自己设定的标准与为他人设定的标准不同，这种双重标准我们已经非常熟悉了。
无论你处于何种领导级别，从本质上讲，领导者的影响力都是不平衡的。必须密切注意这种影响力的不平衡，以免侵犯他人，这是领导者的责任。领导者很容易利用一个人，不管是有意还是无意的。那些对这种被认为的权力漫不经心的领导人通常最终会被媒体或执法部门注意到。这两种情况都不会对这位领导人的声誉产生积极影响。
这当然不限于性方面的情况和指控，而是更基本的道德方面的情况。例如，最近银行在客户不知情的情况下开设信贷帐户，或重新安排抵押贷款条款的问题。我发现非常奇怪的是，一家银行在重新安排账户借方以从这些账户获得更多透支费用方面存在问题，结果却看到其他几家银行没有因为同样的行动而改变政策，只是为了稍后在同样的公开通知中陷入困境。为什么不让所有的银行在发现一家银行的问题后立即做出改变呢?
我经常想，很多时候，一个领导者坚持当前的路线，他们知道这是在一个不理想的方向上，因为他不愿承认开始这条路线的潜在错误。我向你保证，更快地改变方向将使你不必做出更大的让步。最好是立即承认你已经偏离了轨道，而不是试图修复你已经走了太久的路线。在我职业生涯的早期，我为之工作的建筑师设计了一个非常奇怪的角度的房子，它不是任何一种建筑中使用的“标准”角度。地基浇筑在一个错误的角度上，砖石墙都是在那个错误的角度上建造的。在布置内墙时，有人通知我们有个问题。由于这个角度不正确，房子的整个侧翼都必须重新设计，而且施工进度已经太离谱了。我敢肯定，在砌块铺设的过程中，一定会有人在切割砌块时注意到有些地方出了问题，但没有人想到通知我们或检查建筑的尺寸。
领导者的特征
作为一个领导者，有很多特质需要发挥作用。一个伟大的领导者必须努力吸引和激励追随者，这远远超出了“被喜欢”的范围。并不是所有的决定都会受到欢迎，但必须由一个能够“召集部队”支持任何决定的领导人来灌输信心。作为一名裁判，我很快就意识到，在一场比赛结束时，有一半的人会不高兴。这就是所谓游戏的反映。裁判员必须懂得如何让比赛继续进行，以免影响比赛结果，但也必须保持控制，防止头脑发热和球员受伤。在球场上，教练/经理是球队的领导，但裁判是球场上的领导。为了让游戏获得成功，这三个领导者之间必须保持平衡。
通常，随着你的领导角色的成长和提升，你必须允许自己重新设想你过去看到的东西。例如，作为一个长期的教练和球员，我一直认为内场飞球规则是一个公平的问题。当我成为一名裁判后，我重新设想内场飞球规则是一个安全问题，特别是在较低水平的球类运动中。作为一名裁判，我看到有多少次球在大联盟控制不及的情况下被扔到内场，所以防止球撞到头上是记住这条规则的一个很好的理由。所以，我不得不向自己妥协，哪一种观点是“正确的”，内场飞规则是公平的规则还是安全的规则?我意识到我向自己提出了错误的问题。也许这不是一个应该寻求的“答案”，但可能是一个解决方案，回到我的建筑根源。毕竟，这两种看法产生了相同的结果吗?人们当然可以认为两者都是肯定的。
一个领导者必须得到下属的信任，做出决策，并能够推动组织向前发展。领导能力并不是一定要按我的方式去做，而是要想办法让组织朝着符合组织主管目标的方向发展。通过让组织的主管们高兴，领导者可以保持他们的领导工作。
一个好的领导者的关键是决策。一个循序渐进的决策过程可能是这样的:
列出可能的解决方案/选项
设定一个时间尺度，并决定谁负责这个决定
信息收集
权衡所涉风险
决定价值
权衡利弊
做这个决定
一个好的领导者不应该觉得自己有义务做每一个决定，与有互补优势的人在一起会带来最好的结果。一个对非常技术性的问题几乎不了解的领导如何做出决定?通过有一个非常值得信任的副手拥有这样的技术理解并信任他提供的建议。我甚至会说必须做一种隐性信任，而不是一种“信任但核实”的方法，这至少不是一种信任的立场。这句话最初是一种出于政治动机的说法，想要提供信任的假象，但实际上，完全没有信任。我发现的最关键的一点是，我所能找到的最好的助理教练是一个新投手，但在一定程度上理解战略的人，这个人能够执行我制定的比赛计划。对我来说，那就是当投球教练。我从来没有站上过投手丘，所以我需要一个可以帮助投手的人，但也要明白这场比赛可能没有接下来几场的附加赛重要。
这位(几位)中尉必须得到足够的信任，以至于他们可以过来“打我的头”，提醒我，引导当前的路线至多可能是有问题的。如果那个中尉很好地理解我的战略方向，并且有战略眼光，那么就更容易引导整个过程走向成功。他们还必须接受你的道德价值观，这将在整个组织中传播。如果你作为领导者，希望向人们灌输不存在“欺骗”的观念，其他人就会接受这种价值观。看看我前面提到的银行问题。如果主管们真的有一种道德价值观，与他们所遵循的“欺骗”(虚假开立新账户)相反，下属们也会认同这种价值观。这个问题永远不会在整个组织中传播。如果领导坚持“不惜一切代价赢得胜利”的价值观，那么下属就会发现使用ped是一种可以接受的行为。价值观从领导者开始，然后向下流动，而不仅仅是显现出来。
在体育界的经历教会了我人生的一件事，所有的领导者最终都不会在那里，所以如果领导者希望留下遗产，它必须留在一个可持续发展的组织中。一个强大自信的领导者不应该害怕一些更有天赋或能力的年轻人，而是应该拥抱这些年轻人，把他们作为延续领导者遗产的一种方式。
直到我开始攻读MBA课程，我才听说过彼得·德鲁克(Peter Drucker)，但当我读到他的第一篇文章时，我对他的洞察力和未来主义的方法感到惊讶。他有能力看到一个组织当前的发展方向，预测这条道路最可能的结果，然后能够引导组织走上一个会有更有利的未来结果的道路。在一篇关于高效高管的文章中，德鲁克写道，高效高管会遵循八种做法。它们是:
他们问:“需要做什么?”
他们问:“什么对企业是正确的?”
他们制定了行动计划。
他们为自己的决定负责。
他们负责沟通。
他们关注的是机遇而不是问题。
他们举行了富有成效的会议。
他们思考，说的是“我们”而不是“我”。
德鲁克写道，第一个练习是问自己“需要做什么?”，而不是“我想做什么?”如果一个领导在上任第一天就开始制定方向，而没有评估他们手边的资源，那么他很可能会把组织引向一条需要巨大痛苦的成长之路，甚至可能会把组织引向失败之路。在一次领导职位的面试中，有人问我:“你来公司的头两周会做什么?”我的第一个想法是，你说的两周是什么意思，那是不够的时间做任何事情。我本以为问题应该是在前六个月或前一年，以显示我的长期思考能力，但问题是两周。当我看到这么短的时间框架时，我唯一想到的就是评估我所拥有的资源。我需要了解我的员工中的每一个人，他们的能力是什么，他们的优点是什么。只有在那之后，我才能开始规划我们能做什么。做其他任何事情都有可能让整个组织沿着我预定的道路走下去，我不知道我是否有正确的资源，或者这是否对组织有益。这符合德鲁克对高效领导者的看法。 He states that an effective leader does not tackle more than two tasks at a time. After completing the original top priority task, the effective leader does not move onto the second task, but asks “What must be done now?”, which generally results in a new and different set of priorities.
我还读到托马斯·爱迪生让应聘者在雇佣他们之前喝一碗汤。爱迪生为什么要做这种事?他观察应聘者在品尝汤之前是否会往汤里加盐或胡椒。那些这样做的人，就失去了被录用的机会。爱迪生的理由是，那些在尝汤之前加盐或胡椒的人是在做假设，而他认为假设是创新杀手。他只想雇佣那些最具创新力的人。
吉米·约翰逊的六届NASCA Sprint杯团队负责人查德·科纳斯说，他总是在面试后送应聘者到他们的车里。不是看他们是否有一辆新的或昂贵的车，而是看座位上是否有糖纸，汽车是否干净和保养良好，因为他认为如果你不照顾自己的东西，“你也不会照顾我们的”。这听起来像是哪种类型的领导者?
在我攻读MBA期间，我们多次讨论了一些新领导层上台后立即清理老员工的行为。我强烈反对这个概念，因为在我的职业生涯中看到了它。我认为，机构知识的瞬间丧失是完全不可接受的。我从不认为这是改变组织文化的一种方式。然而，我已经开始理解和接受，有时这可能是一个组织可持续发展的必要举措，但这仍然不应该是一个自动的行为。这种行动必须来自良心和坚定的思想，而不是为了获得新的权威而下意识的行动。
一个专制的领导者可能会选择那些不能很好合作的人，但是因为他们坚持所有的事情都是通过他们作为领导者来进行的，这些人彼此之间从来没有重要的接口，组织就会正常运行。然后，当独裁领导人离开时，一切都无法运转，因为这些个体无法协同工作。这种团队工作从来不是组织文化的一部分。如果这种情况持续了数年或数十年，这种文化可能已经根深蒂固，以至于打扫房间可能是进行组织文化变革的唯一选择。
这是一个领导者的责任看到他们周围发生了什么，而不仅仅是环顾四周。这一远见不能只关注与它们相邻的目前正在发生的事情，而必须关注这将如何对未来的事件产生影响或影响。坚持是关键。这并不意味着永远不能改道，知识是积累的，随着知识和理解的增长，有时现有的课程和思想可能会变成不正确或不可取的道路，因为它们已经过时或过时，而不仅仅是因为它们必然是“错误的”。一个伟大的领导者会意识到需要调整路线，并比其他人更快地做出调整。一个伟大的领导者必须始终认识到信息总是处于不完整的状态。随着信息变得越来越完整，修正路线的必要性也变得越来越明显。一个伟大的领导者不会因为最初的决定似乎是“错误的”而犹豫，一个伟大的领导者会意识到最近的信息已经改变了决策基础的条件，这就是需要改变路线的原因。这不是承认失败，而是承认信息已经变得更加完整。一个伟大的领导者不会做出条件反射式的反应，而是会权衡各种选择，考虑未来的后果。
这甚至可能以招聘和晋升决定的形式出现。我们经常观察某人目前正在做的任务，因为我可以过渡到下一个任务级别，所以希望其他人也会这样做。这并不总是对的。不要指望别人拥有和你一样的批判性思维和战略性观察能力。如果一个人被提升到一个他正在挣扎的位置，那么领导者就有责任把他们从失败的状态中带出来，把他们带回到一个他们可以成功的环境中。下属的失败更有可能是领导的责任而不是下属的责任，领导者有责任委派任务，如果一个人不能胜任委派的任务，那么就必须做出改变，这样个人和组织都不会遭受不可弥补的伤害。当一个新的职位被增加或提升时，领导者必须设定一个时间框架，期望这个人完全融入新角色。如果在这段时间内没有完全融入该角色，就需要进行评估，以理解为什么没有完全融入，而与此相关的一切都是领导者的责任。这不是一个失败，只是一个没有按计划进行的评估/预测。这个人可能仍然对组织有价值，只是不在那个职位上了，领导者必须自己弄清楚这一点。
如果一个领导者不能在他人期望的约束下工作，那么也许是时候寻找新的领导者了，而那些有能力改变这一领导层的人，有责任改变这一领导层。美国联邦政府和大多数州都以类似的方式成立，它们有行政部门、立法部门和司法部门。每个人都有同等的权力，以达到权力的平衡。许多年前，我和一个立法部门的前成员聊天，我们谈论立法部门是如何被豁免遵守法定的公开会议法律的。立法部门的前成员说，立法机关必须得到豁免，这样他们才能完成工作。我能说这是胡扯吗!!我当时说过，现在还要说，那纯粹是胡说八道。如果透明度如此重要，以至于所有公开会议都要遵守这些公开会议标准，那么这一规则也应毫无例外地适用于立法部门。在半夜里通过预算，在有限的委员会会议上征求公众意见，这是双重标准，是完全不能接受的，在我看来，这只是拙劣的领导。如果一个人想要拥有政治领袖所拥有的那种权力，那么这个人就必须能够承受这个职位所带来的压力和审视，否则就帮公众一个忙，不要参加那种类型的公共服务。
如果你要领导——了解你是哪种类型的领导
就像我之前说过的，无论你成为什么样的领导者，都要让它与你本身一致。如果你的性格与你想要呈现给别人的领导者类型不同，这种冲突将成为你作为领导者失败的基础。你的领导风格必须以你是谁和你所持有的价值观为基础。说了这些之后，再看看我所拥有的人、价值观和个性特征，我已经成长为一个将三种主要领导风格融入自己的领导者。我是一个真正的领导者，一个有道德的领导者，一个仆人式的领导者。当你看我的MBTI时，很明显，我的领导风格融入了这三种主要类型。
这并不意味着我能把球打到420英尺高，或者把球扔到350英尺高，尤其是现在我已经快60岁了，但这确实意味着，我记得如何做这些事情，只是希望我的球员们为那些目标奋斗，就像我年轻时打球时一样。这并不意味着我期望每个年轻的建筑师都知道我所知道的，只是希望他们能够开放地学习他们现在不知道的东西。对知识有永不满足的渴望和饥渴，就像我一样。
副手的选择对组织的成功至关重要。这些副手必须为我提供准确的数据，以便我做出我应该做出的决定。我必须对他们有绝对的信任，并且知道他们是在支持我，而不是试图(有意或无意地)破坏我作为一个领导者的能力。我承认我不知道所有的答案，我也不试图向任何人描述我知道。我在研究方面有惊人的优势。我可以在任何地方找到任何东西，如果你有眼光，互联网可以是一个丰富的研究资源。永远记住，仅仅因为它在网上并不意味着它就是正确的，仔细检查来源。我用的法则是，从两个来源的口中说出一件事才能得到证实。这完全是两个不同的来源。
关键是要知道你是什么样的领导者。我选择深入审视自己，特别是当我发现领导力是有规律的时候。我选择不成为一个受欢迎的人，因为我预计我领导的人中有一半不同意我的决定，并且我试图让那些不满意的人轮流做每个决定。这意味着我要在整个组织中保持平衡。我不再坚持以前的意识形态，因为我知道，随着我知识的增长(即使在我的年龄)，我的概念也必须进步和进化。这就是我成长的方式。有时候，作为一个组织的新领导，我可能不得不更换关键人员，至少要向我想要绘制的新方向转变(特别是在范式上)。这必须是有意开始的，在采取行动之前必须深思熟虑，甚至在采取行动之前可能要有一个时间框架，以便看看当前的工作人员是否能够推动这个方向。
封闭的思想
就像生活中的大多数事情一样，一个伟大或优秀的领导者长什么样没有一个“答案”，但是有很多解决方案可以让一个人成为一个优秀或伟大的领导者。首先，在你成为领导者之前，要知道你是谁。使用MBTI测试、优势分析和其他性格测试等工具，深入了解自己的弱点，特别是这样你就可以选择最优秀的人来支持你的领导。用长远的眼光看待你的领导力。是的，让自己变得不可或缺可能会在一定程度上提供工作保障，但它也有限制晋升机会的副作用;在那条路上你可能会把自己搞得死去活来。不要欺骗自己，认为作为一个领导者，你必须无所不知。说“我不知道”并不是否定的。我相信还有其他人知道这一点，如果有那个人支持你做领导，那将是非常有利的。
领导力并不总是要站在所有人的前面，有时候领导者也会起到辅助作用。我有几个以前的客户，他们对我的评价我觉得非常不错。他们说世上有国王，也有拥立国王的人，而我就是拥立国王的人。我一直都有这种想法。尽管人们认为罗纳德·里根曾说过某句话，但我从未发现他说过这句话的任何报道，但我仍然觉得这句话深刻而真实。有句话是这样说的:“一个人可以去任何地方，只要他不在乎谁居功。”我一直是一个以生产为导向的人，所以对我来说，最重要的事情总是完成工作，这需要团队的努力。
在5th公元前1世纪，老子写道:“最高的统治者是人民不知道的人。”我发现这非常符合仆人型领导者的风格，这也是我作为领导者所散发出来的。如果你作为一个领导者，在整个组织中灌输强大的价值观，组织最终会辐射这些价值观。当价值观从上层传下来的时候，它们会渗透到整个社会。当你看到银行为了实现销售目标而开设虚构账户，或者退伍军人有一个“秘密”的等候名单，以夸大绩效数据以获得领导奖金时，我可以向你保证，这些底层员工不是自己想出来的。有更高的人在影响这些行为，问题是有多高?没有回答的问题是，这些组织的真正价值是什么?社会应该接受这种来自公共和私人组织的不道德行为，还是应该要求那些助长这种不道德行为的人承担责任?
招聘新员工时，通常会有一段试用期，看看新员工是否能胜任工作。为什么传统上没有晋升的试用期?为什么领导不像对待新员工那样对待升职呢?有些组织有人格测试，为什么在雇佣或提拔领导者之前没有道德测试呢?也许问题在于，我们对领导者的标准完全不同，因为他们往往是第一步就得到提拔，而不是新员工。也许我们从未失去领导的艺术，也许我们从未真正发现它。
就作者所知，这篇文章是准确和真实的。内容仅供参考或娱乐之用，并不取代商业、金融、法律或技术事务方面的个人顾问或专业意见。
©2017丹·德姆兰
