项目管理:监控和人员管理

作为一个在PMO环境中工作过的项目管理认证助理，我知道计划和执行项目的重要性。

跟踪和控制

实施或执行项目计划的目的是交付预期的结果。

作为项目经理，在项目实施阶段，你必须在知道问题的那一刻处理问题。解决问题的最好方法是期待我们能做些什么，而不是事后才知道我们本可以做些什么来阻止它。如果你想找到最好的解决方案，你必须识别并理解问题。

人员管理和控制是项目实施阶段管理的两个关键部分。他们是相互关联的;其中一个的问题可能会造成或导致另一个的问题。

您可以通过监视、审查和重新规划来管理项目的执行。您还必须管理人员和过程。

监控

监察是指监督正在进行的活动，以确保活动按期进行，以达到整体表现目标。目标定义了要实现什么，何时实现，如何实现。

通过使用工具定期收集有关进展的信息，您可以监视项目计划的执行情况。

您建立了以理想的方式管理变量的方法。这些方法称为监视机制。要做到这一点，你必须描述:

• 需要的信息。
• 所需信息的数量和细节。
• 获取信息的正式和非正式方法，如观察、与主题专家交谈、会议和报告。
• 信息的传递，无论是口头的还是书面的，面对面的，通过电话，邮件，电子邮件，还是虚拟会议。

回顾

您可以通过比较关于进度的信息和关于质量、进度和成本的三个限制的计划来度量进度:

• 工作完成的质量。
• 竣工日期。
• 工作的费用。

一旦您有了良好的监控系统，并且您收到了定期的信息，您就可以根据时间、成本和要完成的工作的质量来度量项目的进展。

大多数软件包让你通过记住“基线”信息，即起点的信息来衡量进度。输入新数据后，计算机将根据基线计划显示它，以便您可以比较和分析进度。

重新计划-再次计划或以不同的方式

当评审过程在任何时候显示计划的完成和实际完成之间不一致时，或者当项目的目标发生变化时，您必须重新计划。

您可以从人员和技术方面来检查执行阶段的任何问题，因为它们相互影响。快速解决问题是有用的，因为即使是一个简单的问题也可能变得更糟，并危及整个项目的成功完成。

如果某个问题缺少备份，那么您希望避免采用高风险的解决方案，以防出现问题，因为这将危及项目的执行。

当重新规划时，您只会将更改项目的主要目标作为最后的选择。当我们改变主要目标时，我们可能会导致所谓的“范围蔓延”，这被认为是有害的。

项目范围是涉众之间关于什么进入项目以及什么定义项目成功的共同理解。范围是定义明确的产品特征和功能，或完成项目所需的工作。

范围渐变意味着在项目开始后的任何时候，主要目标都有持续或疯狂的变化。当范围没有以适当的方式定义、记录或控制时，就会发生这种情况。

您必须将范围中的任何更改提交给项目发起人，项目发起人必须首先批准它。

监测、审查和重新规划过程将在项目期间持续。

当项目显然没有达到其目标，或者目标已经改变时，就需要重新规划。这种情况下，您必须使用假设场景(参见我的项目管理原则第3条第2条)来描述仍然需要完成的任务和活动。

人员管理

作为项目经理，您负责该项目。您接受对项目日常运行的责任，以及处理您的团队并处理分歧。

如果出现问题，避免寻找替罪羊的诱惑，因为这可能会拖延找到解决方案的时间。一般来说，当你处理问题时，协商比面对面更好。

当你明确每个团队成员的角色和责任，明确权力和责任的级别，设定现实的期望，为团队成员提供支持，并做出现实的决策时，你就能有效地领导团队。

当你让你的团队成员参与决策时，你就能有效地激励他们，在没有微观管理的情况下授权，为团队和每个团队成员设定现实的个人目标，并奖励他们的贡献。

你协商通过询问发现竞争的本质要求,知道这些要求是有效的,与团队讨论解决方案,提供替代解决方案的优点和缺点,解释了为什么以及如何采用程序处理的情况下,和明白地理解全球项目的目标。

您通过创建沟通和监控系统、管理团队内的信息流、与团队、项目发起人和所有涉众共享信息、要求所有沟通的反馈、以及让团队参与决策以增加他们拥有工作的动机来进行联系。

个人行动计划

项目管理不必是大规模的。它并不局限于建设新火车站或改善现有火车站等大型项目。

您可以使用我的三篇项目管理原则文章中的一些信息来制定个人行动计划。例如，你可以决定生活中三个你认为可以从改善中受益的方面。

以自己清楚的方式写下你的目标，设定现实的时间表和简单有效的程序来监督和回顾你的进展。

我希望听到您关于您打算从事的个人项目，您可能会应用我的三篇文章中提供的一些信息。

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