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项目成功的渐进精化

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Sid Kemp是一名商业顾问,著有10本关于项目管理和商业成功的书籍。

渐进式精化——一步一步构建项目成功

许多人害怕制定一个好的项目计划——他们认为这花费的时间太长了。项目管理协会(PMI)有一个称为渐进精化的解决方案。这是一个花哨的术语,指的是一步一步地做好设计,直到我们交付伟大的成果。

逐步细化

我经常从接受过项目管理培训的人那里听到这样的抱怨:精确地定义一个项目以防止项目灾难需要很长时间。他们担心我们会一直计划,永远做不成任何工作。这是一个真正的问题,我称之为分析麻痹.但优秀的规划和设计不需要因为分析而导致瘫痪。

理解三个关键点将通过逐步的阐述来解开高质量设计的理念和价值。

  • 精确不等同于细节。
  • 第一次就做好会更便宜。
  • 我们不需要一开始就设计好。

继续阅读了解更多。

精确不等同于细节

渐进式细化的关键在于,我们可以从一个非常高的水平开始,对我们想要的东西有一个大致的了解。然后我们就可以继续进行这个项目了,并随着我们的进展而深入到越来越细的细节中去。这样,我们就可以很早就开始工作,并在开发设计时继续工作。这可以防止分析导致瘫痪。

要做好这一点,我们必须非常清楚:高级范围声明或设计可能不详细,但它仍然必须是精确的。它可以是简短和简单的,但它必须摆脱所有模糊。

案例研究:网站改进以提高转化率

在这种情况下,典型的来自我的咨询工作,我们看一个公司有一个良好的营销和广告活动-许多人访问他们的网站。市场调查显示,这些人都在他们的目标市场。此外,他们有一个良好、稳定的产品线——不需要改变那里的东西。但是,人们来到网站后,很多人都不买。我们需要提高转化率,也就是关闭率。我们能做些什么?

让我们逐步阐述这个项目的范围:

  • 执行层范围声明:网站将做出改变,以提高转化率,也就是说,在那些到达网站的人中,实际购买东西的人的百分比。一旦我们提高了这个比率,我们就希望保持新的比率。范围排除:市场营销或我们的产品线不会有任何变化。这些都很好。
  • 主管级别的测量:这将涉及目前的转换率、对工业标准转换率的研究、在指定日期前确定新转换率的目标。
  • 管理级范围说明:网站的变化必须提高转化率而不干扰正常运行时间,生产力,或购物车和财务管理。变化及其后果必须是可追溯的,这样我们才能知道什么该保留,什么该丢弃,什么该不断改进。
  • 管理方法:管理层选择某些产品进行试验。成功的实验将被复制到所有合适的产品上。
  • 技术问题:我们研究的细节如下。
  • 技术方法:我们设计实验,测试不同的选项来比较它们,看看哪些有效。

这六个步骤逐步阐述了项目设计。当我们在设计和实现新网页时,每一个层次的思考都提供了更多的细节。

请注意,至少有三个不同的团队——如果我们既有技术营销专家又有技术程序员,那么可能是四个。每个团队都在需要的时候登场,并为成功添加必要的细节。

更详细:深入营销细节

以下是市场营销(不是网页设计)的部分技术细节列表,该项目将致力于提高转化率。

  • 关闭的点击次数减少。研究表明,从到达一个页面到完成交易的点击次数越多,就会有越多的人放弃这个网站。因此页面可以简化以提高转化率。
  • 制造一种紧迫感。如果一款产品看起来会晚些上市,人们通常会推迟购买,然后再也不会回来。技术营销团队可能不得不回到高管那里,询问短期折扣销售是否是一种可以接受的提高成交率的方式。
  • 消除混乱。详细的说明和大量的法律语言会降低成交率。
  • 直接登陆页面。广告应该直接进入登陆页,即广告项目的销售页。
  • 欢迎客户回来。使用cookie,客户登录,或两者兼而有之,我们可以引导返回的客户到他们最想去的地方。我们还可以回头向高管询问是否将信用卡存档,以简化未来的购买。

正如你所看到的,这些想法都不需要在一开始就想到。执行层设置目标,管理层指导方向,然后技术团队逐步详细说明变更将如何实现目标。

艺术家总是使用渐进式细化

这是一个早期的草图,在这里艺术家,除了渲染一个完整的人物,增加了两个交替的头和一个礼帽。在《爱德华·马奈坐在椅子上的肖像》中,德加正在详细阐述他的想法,而不用担心创作最后一幅作品。

这是一个早期的草图,在这里艺术家,除了渲染一个完整的人物,增加了两个交替的头和一个礼帽。在《爱德华·马奈坐在椅子上的肖像》中,德加正在详细阐述他的想法,而不用担心创作最后一幅作品。

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这里,在这幅用黑色粉笔画的素描中,这个概念被更充分地表达为“为爱德华·马奈(Edouard Manet)画像的研究”。精化。

这里,在这幅用黑色粉笔画的素描中,这个概念被更充分地表达为“为爱德华·马奈(Edouard Manet)画像的研究”。精化。

这幅完整的“爱德华·马奈肖像蚀刻,练习曲”坐在椅子上,转向左边,这是德加对他的主题逐步阐述的丰富而强烈的结果。

这幅完整的“爱德华·马奈肖像蚀刻,练习曲”坐在椅子上,转向左边,这是德加对他的主题逐步阐述的丰富而强烈的结果。

第一次做对会更省钱

在任何项目中,就质量和结果而言,只有三种选择:

  • 最便宜的选择是第一次就把东西定义好。
  • 第二种选择是犯错,然后在项目过程中进行修正。
  • 第三种选择是走错路,带来糟糕的结果。

所以,总而言之,在开始的时候最好是明确和准确的。更好的多少?过去40年的许多研究表明,在整个成本中有一个比率防止一个错误;的成本修复项目过程中的错误;而成本收拾残局后的项目。最小比例是1:10:100。所以如果一个错误需要花费额外的100美元/小时的计划来避免,那么在项目过程中需要花费10小时的项目时间和1000美元来修复,而如果我们在项目结束后需要召回,则需要花费100小时和10000美元。如果我们在质量管理中使用最佳实践从一开始就做无缺陷设计,就会发现比1:10:100更高的比率。

教训:渐进式的细化——在我们前进的过程中发展更多的细节——总是有意义的。草率的工作从来没有意义。

我们不需要一次做所有的事情

我们做的很好,清楚工作的每一步。同时,我们不需要一次定义整个项目,或者在一开始就定义所有细节。相反,我们可以分阶段工作。我们在每个阶段都是清晰和准确的,但我们会越来越详细。这被称为渐进精化。做好它包括:

  • 从大图开始,然后逐步深入到细节。
  • 在每次会议中保持清晰,写下结果,并让它们得到确认。
  • 跟踪我们已经定义了多少,还有多少还没有定义。
  • 每次开会都带对人。早期的会议更有可能是与高管和更高级别的经理进行的。我们项目经理可能会参加所有的会议。当我们试图发现过程、工作流和接口的细节时,我们更多地与工作人员一起工作。而且,随着会议越来越技术化,我们需要更多的技术人员(比如程序员和工程师)参与到项目中来。
  • 我们一直在努力,直到我们正在创造或改进的产品或服务的每一个细节都被定义。然而,随着我们继续细化其他部分,我们可能已经编写了很多程序或开发了很多产品。

为修复问题的项目逐步精化

修复问题的项目是一种特殊情况,在这种情况下,递进的精化特别有用。

问题是出现了一些问题,使公司或生产线无法按照过去的方式工作。所以我们的目标已经很明确了:让这个该死的东西运转起来!管理人员的参与很少,经理们除了提供支持外没有什么可做的。事实上,由于经理们已经知道这个“东西”是什么,以及它应该如何工作,“让这个该死的东西工作!”是对高层管理范围的一个完整而精确的陈述。

案例研究:2006年亚特兰蒂斯号航天飞机延迟发射

这类项目的一个很好的例子发生在2006年,当时一个10年的燃料计出现了问题,该计用于测量亚特兰蒂斯号航天飞机油箱中的氢含量。压力表变得不可靠,有时油箱满了却显示为空,而且问题是断断续续的。

执行层的范围声明会很清楚:修好燃料表,这样我们就能飞航天飞机了!

然而,随着我们逐级研究问题,使用渐进式细化,我们发现四个技术问题使问题越来越难以解决:

  • 管理决策:如果我们知道仪表有问题,我们能不能关掉它,依靠其他仪表,继续飞行。对此有很多争论。但最终决定,一个基本的安全功能,主机切断(MECO)将不可靠,没有这个压力表。所以管理层的决定是必须要修理这个仪表。
  • 技术问题:问题是间歇性的。因此,任何通过的测试都是证明仪表在工作航天飞机可以安全飞行。必须找到特定的问题,以确保它被修复。
  • 详细的技术问题:这个仪表不是一个简单的装置。它涉及到许多不同的组件以及它们之间的电连接器。其中一些埋在航天飞机的线路深处。找到所有的组件并清洗它们的连接器是一项艰巨的工作。工程师们不止一次地认为他们已经解决了问题,但是压力表在测试中并没有被清洗干净。
  • 非常详细的技术问题:航天飞机的设计方案可能与亚特兰蒂斯号在建造时并不完全匹配。部件已经升级和更换。一位工程师报告说,找到压力表的所有部件是一项探索任务,他们仍在寻找航天飞机是如何工作的!

这说明了一个非常简单的行政指令必须逐步细化到越来越细的细节级别,以确保成功。然而,这种细化并不一定要作为计划的一部分。当到达燃料表的每个组件时,可以对其进行清洗、测试和记录。这就是对修复问题的项目进行渐进式细化的含义。

渐进的精化不仅仅是针对范围的

虽然这篇文章关注的是开发范围定义和工作分解结构(WBS)中的渐进式细化,但渐进式细化的概念比它更广泛。事实上,它可以应用于管理一个项目的所有九个方面.以下是一些例子:

项目沟通计划的逐步制定

项目沟通计划的第一个版本可能只是团队成员和项目客户的联系人列表。我们通过以下方式阐述这一点:

  • 确定所有项目干系人并将它们添加到列表中
  • 决定如何与每个涉众沟通
  • 决定如何在项目中包含客户的声音

项目中风险管理的阐述

项目风险管理的正式步骤逐步阐述了我们对项目风险的定义——可能出现的错误——以及我们的回应:

  • 风险识别,也就是我们列出最初的风险列表。
  • 风险分析,我们在其中评估和优先考虑风险
  • 风险应对计划,在那里我们决定做什么来防止风险事件,以及如果它们发生了该做什么
  • 风险监控,就是对风险进行监控,发现新的风险,及时应对。

从这些例子中,您可以看到渐进式细化是项目管理所有九个领域的标准实践。

渐进精化和项目生命周期

在不同的项目中,递进的阐述可以有不同的应用。在选择如何进行渐进式精化时,关键是将细节的精化与所使用的项目生命周期联系起来。

经典瀑布式的递进精化

在经典的瀑布式或系统开发生命周期(SDLC)中,所有计划都先于执行。因此,范围的逐步细化都发生在规划阶段。

采用快速跟踪的渐进精化

如果经典的瀑布模式被修改为允许快速跟踪,那么整个产品就会被分解成多个模块。每个模块的计划完成后,可以继续该模块的开发,而其他模块仍在计划中。在这个生命周期中,有些模块的编写速度比其他模块快。

并发项目管理

并行项目管理是由惠普公司开发的,现已广泛应用于汽车行业。通过在一开始就汇集所有不同的专家,一个项目的生命周期(比如,将一款新概念车推向市场)可以从5年缩短到18个月!在并行的项目管理中,跨职能团队可以尽早且快速地完成渐进式的细化工作。

软件开发可以顺利

软件开发的零缺陷方法关注于精确度,以防止错误进入代码。设计的早期精化,然后是代码本身的早期精化,通过多次审查,将多个眼睛放在问题上,以最低的成本创建最高质量的软件。通过将80%的精力投入到良好的设计中,昂贵的测试和调试将大大减少。

螺旋模型

螺旋模型是敏捷开发的先驱。它将特性放在一个时间表上,如果某个特性运行晚了,它就会被丢弃到螺旋循环的后期循环中。每个特性都是在设计时进行详细阐述,然后在下一个开发周期中进行详细阐述。

JAD和RAD

JAD(联合应用程序开发)和RAD(快速应用程序开发)并不是实际的生命周期选择。相反,它们是影响生命周期的需求提取技术。让设计师和程序员接近他们的客户,也就是应用程序的用户,可以加快开发速度。频繁的会议允许快速渐进的阐述。这种方法是敏捷开发的关键组成部分。

敏捷开发中的渐进精化

敏捷开发,也称为敏捷编程,是项目生命周期的最新方法,尤其适用于当今的面向对象代码和web开发平台。程序员与客户密切合作,经常长期居住在每个客户部门。利用原型和应用程序的快速修改,设计与开发相结合。渐进的细化是贯穿项目始终的一个过程。

你对渐进式精化有什么看法?

渐进的精化使项目持续进行

所以,最后的教训是:无论我们在做什么类型的项目,无论我们选择什么生命周期和其他方法,我们都不要计划,然后离开。在渐进式的细化过程中,我们计划,我们继续,我们继续计划。

这篇文章是准确和真实的最好的作者的知识。内容仅供资讯或娱乐之用,不取代商业、财务、法律或技术事宜上的个人顾问或专业意见。

评论

Saviz2017年9月26日:

亲爱的坎普先生

关于你的文章,我想计划一个渐进式阐述的项目。我想问的是,当项目的规模随着时间的推移发生变化时,如何从计划中取得进展。和我的项目一样,资源要到下个月才能分配。

能否发一份逐步细化的方案给我作为样本?

我期待着你的消息。

谨致问候,

Saviz Saei

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